第一是廣州物流公司開展戰略的統一，我們必需要對本人的長期開展戰略(3～5年)和近期開展戰略(1～2年)有一個分明的認識和描繪。
第二是運作費用需求明晰，包括資源采購費用、運作外包費用、人工費用、培訓費用、資金周轉率等等。而且，我們什么都想著本人來單獨做一些事情，比方買車、蓋庫、上系統等等，從廣州物流公司社會的角度動身，形成了大量低程度的反復，而關于開展應樹立于外部資源根底上的思想觀念是缺乏的。這個思想可能與我們從小到大喜歡獨立做習題“打好根底”的思想有關。我們似乎不太習氣在他人的根底上作文章。
第三，物流開展的進渡過快，受眾面過寬是決議物流運作成敗的最重要要素。廣州物流公司的市場開發人員注重“小、快、靈”、注重新客戶的開發，但對風險較小的“現有效勞增加新功用和深度發掘客戶潛力”認同不多，總希望能有一個打破，發明一個衛星，而對現有效勞過程的修正和改良愿望不強。但這不是“ups”初期的開展思緒，他們的思緒剛好相反。
廣州物流公司開展戰略歸結起來有四種：戰略一，依據本企業當前效勞程度狀況，延伸效勞功用，進步效勞競爭力。這一戰略風險小、競爭力弱。戰略二，依據當前效勞開展程度，對先前的效勞項目停止晉級換代、持續改良。這一戰略風險較小、競爭力較弱。戰略三，依據本企業當前面對的市場情況，開發其他效勞產品，擴展現有市場。這一戰略風險較大、競爭力較強。戰略四，完整開發新的效勞產品，進入新型市場。這一戰略風險大、競爭力強。