物流外包需要考慮的三個基本問題
時間：2024-01-08
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當前，企業在進行物流外包決策時，大多依賴宏觀的數據估算和大綱式的優缺點分析，導致決策具有短期性、經驗性和模糊性的局限，不利于企業業務活動的長期開展。為此，筆者從現代管理理論的角度，對企業物流外包的相關因素進行理論挖掘，提出了三個基本問題，并據此構建出了物流外包的決策分析模型，為企業物流外包決策提供一種借鑒。
基本問題一：物流外包是否符合企業發展戰略
企業發展戰略具有明顯的全局性、謀略性和相對穩定性的特征，它是企業制定的帶有方向性、根本性的問題，一般由企業高層宏觀把握，統籌著企業的方方面面和各個有機組成部分，指導著企業發展的全過程。
物流是企業的一項業務活動，它服務于企業的采購與生產活動，直接從屬于、服務于企業的發展戰略。物流外包或自營決策，首先就要問：物流外包是否符合企業發展戰略？
物流外包若偏離了企業發展戰略，就會打亂企業的長遠部署，影響到企業其他業務的順利開展，進而給企業的長遠發展帶來不利影響。從戰略目標實現的角度看，有些企業自營物流也能夠有力推動企業戰略目標。海爾集團就是一例。在當前物流外包盛行的情況下，海爾集團反其道而行之，投入巨資，依托原來的倉庫、車隊等設施設備，組建了海爾集團物流推進本部（以下簡稱海爾物流），大力發展物流事業。此舉似乎不符合現代物流發展趨勢，一時受到理論界的批評。但海爾不以為然，他們認為自營物流有助于海爾奉行的國際化戰略，戰略目標就是把海爾發展成國際知名品牌，把海爾建設成世界５００強。因此，企業的各項業務，都要服從、服務于海爾的國際化發展戰略。海爾在分析世界制造業先進企業物流管理系統和自身發展的基礎上，徹底突破了物流單純降低成本的觀念，將物流重組定位在增強企業競爭優勢的戰略高度上來。經過一個時期的艱苦運作，海爾物流的確實現了以最低的物流總成本向客戶提供最大增值服務的戰略目標，縮小了與世界先進制造企業的差距，有力地支撐了海爾的國際化發展戰略。與此形成鮮明對比的是，也有一些企業全然不顧企業發展戰略，盲目外包，卻監督不了物流服務績效，控制不了物流成本，陷入難以自拔的物流陷阱中。其結果反而降低了企業競爭力。
基本問題二：物流外包是否影響企業核心競爭力
在經濟全球化的大趨勢下，企業之間的競爭日趨激烈。任何企業都會面臨資源的瓶頸。如果面面俱到，齊頭并進地發展所有的相關能力，那么最終結果可能是缺乏企業優勢，弱化了企業特色，在激烈的市場競爭態勢中，難以吸引消費者的持久關注。因而，有遠見的企業紛紛放眼四野，尋求關聯企業的縱向聯合，實施供應鏈管理。對于非物流企業來說，物流職能處于相對次要的地位，企業可以把物流外包，或者與專業化的物流企業結成戰略聯盟關系，簽訂長期合同，或者與擁有不同競爭優勢的物流企業分別簽署相關物流外包合同。即使是非核心業務，企業物流外包決策時也要面對這個問題：物流外包是否影響企業核心競爭力？
如果企業對物流的要求比較高，產品或服務的配送為消費者提供了便利性，或者個性化的物流服務本身就是企業的核心競爭力，那就要慎重考慮外包了。世界最大的零售連鎖集團沃爾瑪是通過自營物流塑造核心競爭力的成功范例。沃爾瑪投資４億美元發射了一顆商用衛星，實現全球信息聯網，其在全球的４ ０００多家分店通過全球網絡可在１小時內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，基本實現了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致。與此同時，許多大型零售商都將運輸外包給專業物流公司，以降低成本。平均起來，沃爾瑪每天為分店配一次貨，而其競爭對手凱馬特等零售商則五天配一次貨，使得沃爾瑪的貨架始終保持充盈，從而贏得了競爭優勢。沃爾瑪前任總裁大衛．格拉斯曾說過：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”事實證明，沃爾瑪的自營物流強化了核心競爭力。
基本問題三：物流外包是否能夠提高物流經濟效益
物流經濟效益，是物流產出與物流投入的權衡。其中，物流產出是物流績效，物流投入可以看作物流費用。物流績效由物流服務商提供，物流費用由企業投入，績效和產出之間存在著一定的負相關關系。生產企業希望較低的物流費用實現較高的物流績效，而物流企業則希望以較低的物流績效獲取較高的經濟效益。在這種利益沖突的情況下，兩者要達成合作協議，必然是要在物流績效和物流費用之間達成妥協。企業外包決策的第三個問題是：物流外包是否能夠提高物流經濟效益？
交易費用理論認為，市場和企業是資源配置的兩種可相互替代的手段。二者的區別在于：在市場上，資源的配置由非人性化的價格來調節，而在企業內相同的工作則通過權威關系來完成；二者的選擇，依賴于市場定價的成本與企業內官僚組織的成本之間的平衡關系。對企業某一既定產出來說，究竟是依托市場采購還是自行制造，就是比較市場采購費用和自行制造費用之間的大小關系。若市場采購費用大于自行制造費用，則企業傾向于自行制造，反之亦然；當兩者相等的時候，是外包與自行制造決策的臨界值。物流可以看作資源投入所獲取的產出，物流外包或自行組織決策，考慮的就是市場交易費用和自營之間的經濟效益比較。或者比較在既定物流目標下的物流費用大小，或者比較既定物流費用下的物流績效。因此，企業必須結合本地物流市場發育狀況和本企業物流組織能力，在科學測算物流經濟效益的基礎上，決定物流是否外包。
基本結論：外包一般思路
綜上所述，物流外包與自營的決策取決于三個因素：企業發展戰略、企業核心競爭力和企業物流經濟效益。在這三個因素之間的關系上，企業發展戰略是企業業務活動的根本性指導方針，在很長一段時間內對物流是否外包具有決定性的影響。同時，企業發展戰略還決定著企業核心競爭力的培植和發展。企業核心競爭力是企業生存和發展的基礎，物流必須服從、服務于企業核心競爭力。物流經濟效益目標則直接取決于企業內外部效率，只要外部市場發育健康、成熟，有足夠實力的物流企業，在比較經濟效益大小關系的基礎上，就可以外包。企業發展戰略、企業核心競爭力和企業物流經濟效益目標，分別從可能性、服務性和可行性的角度制約物流外包。
基本問題一：物流外包是否符合企業發展戰略
企業發展戰略具有明顯的全局性、謀略性和相對穩定性的特征，它是企業制定的帶有方向性、根本性的問題，一般由企業高層宏觀把握，統籌著企業的方方面面和各個有機組成部分，指導著企業發展的全過程。
物流是企業的一項業務活動，它服務于企業的采購與生產活動，直接從屬于、服務于企業的發展戰略。物流外包或自營決策，首先就要問：物流外包是否符合企業發展戰略？
物流外包若偏離了企業發展戰略，就會打亂企業的長遠部署，影響到企業其他業務的順利開展，進而給企業的長遠發展帶來不利影響。從戰略目標實現的角度看，有些企業自營物流也能夠有力推動企業戰略目標。海爾集團就是一例。在當前物流外包盛行的情況下，海爾集團反其道而行之，投入巨資，依托原來的倉庫、車隊等設施設備，組建了海爾集團物流推進本部（以下簡稱海爾物流），大力發展物流事業。此舉似乎不符合現代物流發展趨勢，一時受到理論界的批評。但海爾不以為然，他們認為自營物流有助于海爾奉行的國際化戰略，戰略目標就是把海爾發展成國際知名品牌，把海爾建設成世界５００強。因此，企業的各項業務，都要服從、服務于海爾的國際化發展戰略。海爾在分析世界制造業先進企業物流管理系統和自身發展的基礎上，徹底突破了物流單純降低成本的觀念，將物流重組定位在增強企業競爭優勢的戰略高度上來。經過一個時期的艱苦運作，海爾物流的確實現了以最低的物流總成本向客戶提供最大增值服務的戰略目標，縮小了與世界先進制造企業的差距，有力地支撐了海爾的國際化發展戰略。與此形成鮮明對比的是，也有一些企業全然不顧企業發展戰略，盲目外包，卻監督不了物流服務績效，控制不了物流成本，陷入難以自拔的物流陷阱中。其結果反而降低了企業競爭力。
基本問題二：物流外包是否影響企業核心競爭力
在經濟全球化的大趨勢下，企業之間的競爭日趨激烈。任何企業都會面臨資源的瓶頸。如果面面俱到，齊頭并進地發展所有的相關能力，那么最終結果可能是缺乏企業優勢，弱化了企業特色，在激烈的市場競爭態勢中，難以吸引消費者的持久關注。因而，有遠見的企業紛紛放眼四野，尋求關聯企業的縱向聯合，實施供應鏈管理。對于非物流企業來說，物流職能處于相對次要的地位，企業可以把物流外包，或者與專業化的物流企業結成戰略聯盟關系，簽訂長期合同，或者與擁有不同競爭優勢的物流企業分別簽署相關物流外包合同。即使是非核心業務，企業物流外包決策時也要面對這個問題：物流外包是否影響企業核心競爭力？
如果企業對物流的要求比較高，產品或服務的配送為消費者提供了便利性，或者個性化的物流服務本身就是企業的核心競爭力，那就要慎重考慮外包了。世界最大的零售連鎖集團沃爾瑪是通過自營物流塑造核心競爭力的成功范例。沃爾瑪投資４億美元發射了一顆商用衛星，實現全球信息聯網，其在全球的４ ０００多家分店通過全球網絡可在１小時內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，基本實現了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致。與此同時，許多大型零售商都將運輸外包給專業物流公司，以降低成本。平均起來，沃爾瑪每天為分店配一次貨，而其競爭對手凱馬特等零售商則五天配一次貨，使得沃爾瑪的貨架始終保持充盈，從而贏得了競爭優勢。沃爾瑪前任總裁大衛．格拉斯曾說過：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”事實證明，沃爾瑪的自營物流強化了核心競爭力。
基本問題三：物流外包是否能夠提高物流經濟效益
物流經濟效益，是物流產出與物流投入的權衡。其中，物流產出是物流績效，物流投入可以看作物流費用。物流績效由物流服務商提供，物流費用由企業投入，績效和產出之間存在著一定的負相關關系。生產企業希望較低的物流費用實現較高的物流績效，而物流企業則希望以較低的物流績效獲取較高的經濟效益。在這種利益沖突的情況下，兩者要達成合作協議，必然是要在物流績效和物流費用之間達成妥協。企業外包決策的第三個問題是：物流外包是否能夠提高物流經濟效益？
交易費用理論認為，市場和企業是資源配置的兩種可相互替代的手段。二者的區別在于：在市場上，資源的配置由非人性化的價格來調節，而在企業內相同的工作則通過權威關系來完成；二者的選擇，依賴于市場定價的成本與企業內官僚組織的成本之間的平衡關系。對企業某一既定產出來說，究竟是依托市場采購還是自行制造，就是比較市場采購費用和自行制造費用之間的大小關系。若市場采購費用大于自行制造費用，則企業傾向于自行制造，反之亦然；當兩者相等的時候，是外包與自行制造決策的臨界值。物流可以看作資源投入所獲取的產出，物流外包或自行組織決策，考慮的就是市場交易費用和自營之間的經濟效益比較。或者比較在既定物流目標下的物流費用大小，或者比較既定物流費用下的物流績效。因此，企業必須結合本地物流市場發育狀況和本企業物流組織能力，在科學測算物流經濟效益的基礎上，決定物流是否外包。
基本結論：外包一般思路
綜上所述，物流外包與自營的決策取決于三個因素：企業發展戰略、企業核心競爭力和企業物流經濟效益。在這三個因素之間的關系上，企業發展戰略是企業業務活動的根本性指導方針，在很長一段時間內對物流是否外包具有決定性的影響。同時，企業發展戰略還決定著企業核心競爭力的培植和發展。企業核心競爭力是企業生存和發展的基礎，物流必須服從、服務于企業核心競爭力。物流經濟效益目標則直接取決于企業內外部效率，只要外部市場發育健康、成熟，有足夠實力的物流企業，在比較經濟效益大小關系的基礎上，就可以外包。企業發展戰略、企業核心競爭力和企業物流經濟效益目標，分別從可能性、服務性和可行性的角度制約物流外包。