準時制和零庫存失效？如何塑造更具韌性的供應鏈

2020年新冠疫情（covid-19)大流行帶來的物品短缺，如口罩、衛生紙、清潔用品、甚至汽車和電腦零部件，讓企業重新思考供應鏈中斷的問題。因為疫情關閉的工廠無法繼續交付產品，對于跨國企業而言，隨著全球供應鏈成為一個越來越復雜的系統，任何環節的中斷都可能產生無法生產產品并及時交付到最終用戶的問題。
為了迎接2021年12月的圣誕節，全球航運公司在9月開始布局貨運來確保禮品和其他季節性商品可以如期送達。幾個月來，covid-19引發的延誤和極高的運費使大量貨物仍然滯留在海上，更為夸張的是世界各地的缺貨的商店貨架。而當企業無法滿足消費者的需求，他們還能生存下去嗎？
1、全球供應鏈中斷問題的產生
具有全球供應鏈的企業傾向于依靠供應商網絡來獲取零部件或零原材料，企業在尋找供應來源時往往會尋找低廉成本和方便通信和航運運輸的所在地，這是由成本和專業化分工驅動的。
在疫情來臨之前，這是行之有效的辦法，因為可靠的供應商網絡和通暢的運輸鏈接使得效率較高。例如，當你有非常復雜的產品，如手機或筆記本電腦，制造商將比較依賴在世界各地的供應鏈企業。
但是突如其來的疫情暴露了這個過去有效的全球供應鏈弊端，那就是企業依賴的供應商網絡越復雜，能容易受到供應鏈中斷的風險。比如組裝汽車、筆記本電腦、洗衣機或冰箱，企業只需要一個短部件的短缺就不能組裝產品。
（1）供應鏈中斷風險的產生：全球化或是主要動因
可以預見的是隨著全球供應鏈效率與國家之間的博弈相關時，供應鏈中斷的風險大大增加。早在年初，2月24日拜登下令對美國供應鏈進行為期100天的安全審查；隨后歐盟表示將在2030年前使其全球芯片制造領域加大生產力度，達到20%增值。
隨著政治的對抗性變得越來越強時，國際貿易規則的衰落使各國對相互依賴更加謹慎。在新冠疫情期間，各國通過了140多項特別貿易限制，許多國家悄悄地加強了對外國投資的審查。
經濟學人雜志2021年12月16日題目為《為什么供應鏈的混亂仍然困擾著世界》談到自我隔離的購物者，尤其是渴望利用刺激資金購買中國產品的美國人，刺激了對商品的需求。與疫情爆發前的2019年相比，2021年前6個月中國對美國出口的商品價值增長了5%。在9月和10月，這一數字比兩年前高出19%。
那么在疫情來臨之前，企業是否能夠預見這種情況的發生從而采取相應措施，特別是當自然災害影響世界上的某些地區。早在2011年，東日本的地震和海嘯使日本的許多供應商在日本的naka附近下線。其中一家公司生產的材料可以讓汽車的黑漆閃閃發光。
結果發現，每個汽車制造商都依賴于這家公司而這家公司在供應網絡中可能有好幾層，所以他們沒有意識到他們都依賴于這家公司。所以，當那家公司倒閉后，突然間沒人能把汽車漆成黑色了。
同年，泰國也發生了洪水，對全世界的磁盤驅動器供應鏈造成了巨大的破壞。因為當時泰國生產了世界上一半的磁盤驅動器。這些現象帶來的啟示是，當企業集中依賴一些供應商時，當他們無法交付時所面臨的困境。
（2）原有準時制生產無法應對供應鏈中斷的風險
準時制生產是由豐田公司在20世紀30年代首創的。通過減少庫存，工廠可以減少浪費，即lean production.這個系統是一場革命。不僅是對豐田，對世界各地的其他汽車公司也是如此。到20世紀80年代，準時生產——也被稱為精益生產——已經在商業教科書中隨處可見，kanban也是。
但這個體系確實有缺陷。這一缺陷在新冠疫情危機期間變得非常明顯。豐田知道這一點，他們有一個秘密武器。公司及時地改進了大家都在使用的準時制方法。在危機管理方面，當全球汽企在減產為芯片危機焦頭爛額時，豐田有一個1400關鍵部件四個月庫存計劃，這個混合系統結合了jit和庫存計劃。這個龐大的系統對豐田供應商、供應商的供應商、供應商的2級供應商的庫存情況一清二楚。
在疫情期間派上用場，在福特等汽車全球減產40%以上時，豐田并沒有面臨芯片的問題，但是疫情持續時間超出豐田預計范圍，豐田也面臨減產的問題。比如在馬來西亞生產的發動機里電線阻片零件。
（3）全球供應商的選擇問題
跨國公司選擇全球供應商是為了降低成本、增加利潤以及允許準時生產。那么在后疫情時代會發生什么改變？首先，企業需要思考如何建立更有彈性的供應鏈，檢查他們的供應鏈并識別漏洞。當企業建立了全球化的供應鏈，一旦產生供應鏈中斷，這個風險很難定價。然而消費者不一定愿意為降低風險付出成本，因此企業可以采取兩個辦法。
第一，考慮將生產能力轉移到勞動力成本更高的國家，離消費地市場更近，那么會產生額外的成本轉嫁給消費者。比如美國將工廠轉移到美國就要付出高昂的成本，在確保更多的供應安全時美國消費者會支付更多是個未知數。
第二，企業可以通過持有更多庫存來降低部分風險，這顯然違背了精益供應鏈的思想。企業不愿意持有太多的庫存，首先庫存要占用現金流，其次庫存有報廢或丟失的風險。
因此，當消費者不愿意支付更高價格的情況下，企業需要權衡是持有更多的庫存，還是轉移到消費地為當地的供應商支付更高的價格？不管是哪種選擇都意味著降低利潤。
2、如何塑造更具韌性的供應鏈
企業需要做的是重新思考他們的制造流程，并嘗試將重點放在流程創新上，只有這樣才能以更低的成本在本地生產。對于一個想要評估他們的供應鏈、識別他們的漏洞并開始修復它們的組織，可以分三步走。
第一步是企業繪制自己的供應鏈。現在的供應鏈中有很多公司的分工和專業化使其形成多層次結構。例如，一個制造商可能依賴50或100個供應商的。直接供應商，或者第一級供應商依賴他的一級供應商——以此類推。
所以，制造商有一層又一層的供應商，形成復雜的產品供應商網絡。為了繪制你的供應鏈，你對一級供應商詢問他們的一級供應商，也就是你的二級供應鏈，一級供應商卻并不想共享這些信息，因為他們擔心成本數據泄露，或者你會發現更多的競爭信息。
因此，了解這些漏洞，是解決供應鏈中斷風險的關鍵，也是一項困難的任務。大多數企業不知道他們的供應商的供應商。
當企業沿著供應鏈往下挖掘其供應商數量和分布時，因為供應商可能有多個供應源，供應鏈材料通過制造商和分銷商，因此這種多元化供應源使得風險評估及其重要。
企業在檢查供應鏈層次時需要思考哪些供應商是可替代的，哪些供應商可以成為潛在的供應商，哪些供應商是關鍵供應商可以創造高收入，因如果其中一個或多個供應商由于任何原因不能交付，企業可以通過囤積庫存來減輕這些風險，在此期間企業尋找替代方案。
但是真正的供應鏈脆弱性有待發現。另一個方案是把采購地點設在離本土更近的地方。對于美國或歐洲等高成本地區的企業，制造商往往把供應外包到亞洲或東南亞主要為了節省成本。
第二步是過程改進或者創新。根據不同的領域，企業使用更高級的工藝技術進行過程創新，使得成本更低，當企業抵消一部分成本差異，能進入成本更高的國家。比如第二次世界大戰后，美國的鋼鐵工業如日中天，堪稱山巔之王。美國成為世界上是最大的鋼鐵生產商，美國工業不僅幫助贏得了戰爭，也使得美國鋼鐵業在四五十年代末甚至六十年代初都表現優異。
但是，隨著他們開始面臨來自歐洲，尤其是德國和日本的競爭，也就是第二次世界大戰后美國的鋼鐵工業陷入了崩潰。但在重建過程中，美國鋼鐵企業使用了更新、更高效、生產質量更好、成本更低的技術。現在，我們已經在許多其他行業看到了這種模式。
比如化學制造特別相關的活性藥物成分的制造較容易產生新技術，西方制造商正在試驗的新技術——連續流制造[0]在提高產能、降低成本和縮短時間上顯示出廣闊的應用前景。
美國和其他地方的企業認為這種新技術的優勢在于——更低的資本強度、更小的反應堆、更高的溫度和壓力和更少的廢物，也更有效率。其他更新的技術比如3d打印應用在金屬上成就了低成本的模具制造。
在消費者需求減少，從而導致銷量下降的后疫情時代，如何激勵公司和領導人專注于過程改進的投資呢?而不是通過大規模裁員緩解壓力，企業利用危機來重組工作方式、組織流程，或者新的做事方式。
管理者需要明白的是面臨新的挑戰，如何組織供應鏈來獲得彈性? 或者換個區域。許多跨國公司采取多元化的策略，比如“中國+ 1”或“中國+ 2”進入東南亞和南亞尋找其他低成本的供應地。企業通過投資開發使用替代資源，采取更強大的混合采購戰略和物流戰略。企業采取多一旦庫存、多樣化和持續的流程改進均可以混合。
以上所說的任何一個方案或者實例并不一定都適用于任何行業。企業所在的行業能開發出什么樣的替代產品，以及開發這些產品需要的時間都是不同的。從大型汽車制造商、冰箱制造商的角度來看，為大企業供貨的小企業面臨的困境是如果大公司不需要他們了，這些小企業和供應商能做什么。
當人們在談論供應鏈中斷的問題，不可避免的是發現企業過于依賴某一特定行業或特定制造商。多樣化路線可以表現為客戶多樣化、服務多樣化，很多企業也許已經進入或者打算進入新的領域，創造服務客戶創新方式。
對于疫情本身，醫藥企業和疫苗制造生產商能夠更快地生產出合格的疫苗，以及確保這些產品能夠更快地提供給民眾就是供應鏈韌性的一種體現。以美國的醫用呼吸機設備為例，通常，fda批準的新設備需要兩年的生產過程，疫情期間企業將其縮短到12周。
另一個例子是美國的一家大型金融服務企業在疫情期間在五天的時間里完成讓數千人在家辦公的具體準備，為員工們設置了一條裝配線，當員工經過大樓的大廳時，企業為他們配備好所需的一切設備。后來發現人們的生產力因此而提高了。
第三步是企業對供應鏈在全球范圍內進行風險評估。尤其是服務行業和移動行業，當國內疫情高發地區無法通行時，依賴于人員流動的企業需要考慮這種風險，對整個場景的規劃和風險評估具有全新的意義。
企業如何在其流程中建立韌性，為下一次不可避免的供應鏈中斷做好準備? 英國政府的秘密 “防守項目”（project defend）是為了尋找供應鏈的脆弱之處。
在國家層面的供應鏈審查試圖深入個別關鍵行業來確定供應源是否過度集中而需要政府來干預。依賴的程度的指標包括根據國內生產、國外采購的集中度、相近替代品的可得性等。美國食品和藥物管理局（fda）也做過類似的調查，對于藥物成分從國外采購的比例大小，還有注冊設施的數量、制造和進口的藥品等信息。更為重要的是在應急物流階段，可以向哪些供應商制造或采購的信息。
在人力資本上的風險防控同樣不容樂觀。疫情已經影響了航運公司的供應鏈運作。由于工人被迫隔離，勞動力短缺更加嚴重。成本增加和人力短缺是供應鏈經理面臨的挑戰，自從疫情以來離開工作崗位的人增加了，相應的崗位需求增加。
然而企業仍然面臨招不到人的困境，在自動化和機器學習的浪潮中，員工認可的價值與公司的價值的缺口，以及員工如何實現自己的價值，疫情起到了推動作用。就像電商線上銷售上漲，人們反思自己的工作，在面對挑戰時如果具備數字化能力，如不能勝任崗位時，是被動裁員還是主動學習。
3、總結
隨著疫情的激增，中國的口罩產量增長了10倍。不僅是制造型企業面臨困境，價值8萬億美元的全球食品供應鏈和100億全球疫苗網絡均需通過全球供應鏈完成。
自上世紀90年代初以來，供應鏈一直以效率最大化為目標運行。企業為了尋求專業化分工，往往將生產制造任務集中在提供規模經濟的場所。iphone蘋果依賴于跨越49個國家的制造網絡；輝瑞，一個疫苗巨頭，有超過5000個供應商。
然而，全球供應鏈就像一艘無法駕馭的大船，其脆弱性變現在半導體短缺迫、蘇伊士運河的船只堵塞，甚至疫苗出口，因此提升供應鏈韌性是需要人們深思的問題。