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    • 深度分銷的發展

      時間:2024-01-08 點擊:121次
      歷史回顧
      二十多年前,中國流通業處于大一統的狀況,幾大國有商業體系,如糖煙酒公司,副食品公司等等,是居于絕對領導地位的壟斷者,渠道集中度非常高,生產廠家對于分銷網絡毫無控制甚至毫無了解,這段時期被稱為“計劃經濟時代”。
      物極必反,上個世紀八十年代末開始,國有商業網絡開始崩潰,渠道開始變得極度分散,經銷商都很弱小,以跨國公司為首的生產廠家不得不開始了培育經銷商的歷程,他們手把手的教這些經銷商如何鋪貨、如何進行協銷、如何管理價格、如何管理庫存、如何制定推廣計劃、如何與超級終端打交道。一些“大戶”就這樣生存和發展了起來。與此同時,一些實力弱小的廠商只有依賴于那些受過跨國公司教育的,有著良好經營意識的經銷商們擔任區域總代理,而那些意識落后,習慣于大流通操作的經銷商開始逐步被淘汰,這就是“深度分銷時代”的起源。
      上世紀九十年代末,商業網絡中出現的最大的變化就是現代零售渠道的興起,大賣場,超市,便利店,專賣店開始迅速發展,他們迅速的擠占了原本屬于小型士多店和傳統百貨商店的市場份額,而與這些傳統渠道密切相關的流通批發體系也遭受了沉重的打擊。在中國的快速消費品流通業,批發市場仍占有半壁江山,但總體來看,渠道的發展方向又開始趨向于集中,現代零售渠道仍然會以很高的速度發展。隨著渠道實力迅速增強,廠商和終端開始了雙贏互惠的合作,渠道贏回了主動權,大家稱之為“終端時代”。
      發展狀況
      在今后相當長的一段時間內,現代零售渠道預計將會有極大的發展,覆蓋面將逐步由大城市向中小型城市發展,最后進入農村市場。幾大商業零售巨頭將控制大部分的市場份額,傳統流通方式將逐步走向消亡,流通領域將又一次走向壟斷,廠家將又一次失去分銷控制權。商家必然會占據領導地位,成為渠道過程中的支配者。
      在這種趨勢下,對消費者的關注將進一步加強,對于很多產品來說,渠道的競爭將不再像以往一樣成為決定性的差異化因素,品牌的作用將變的更加重要。為了占據更為有利的市場地位、設置更高的渠道進入壁壘,廠家將會和商家結成穩固的營銷聯盟,甚至出現廠商一體化趨勢,大量的營銷資源將會被用于廣告,促銷,公關,調研和產品研發等其他營銷職能,分銷一旦完成就會保持相當的穩定狀況,不再是廠家的工作的重中之中了。這個時代,我暫時稱為“后分銷時代”。
      當然,分銷歷史的發展也不會這樣的絕對化,即使在“后分銷時代”,各種渠道模式仍然是并存的。更何況隨著技術的發展,運用先進it技術的直銷業務也會得到更為迅速的發展,主要的競爭已經不是在傳統與現代零售渠道之間展開,更大的競爭將發生在網絡直銷和分銷之間。分銷模式的市場將被極大的削弱,甚至在很多行業,分銷模式必然將會消亡。這個時代,將會成為真正的“無分銷時代”。
      經過一個輪回之后,歷史就這樣又開始一個新的循環,螺旋式的發展前進了。
      深度分銷該多“深” 取決于是否能使邊際效應最大化
      未來展望
      很多企業在理解“深度分銷”時,往往只是從一廂情愿的角度來考慮的,想到的是只要“深”下去,就一定能大幅提高銷量,在做法上就是“自建網絡”和“直控終端”,而不管企業的發展階段和實際情況。假如真要不斷地“深”下去、不斷地投入就一定能大幅提高銷量的話,那么市場也就好做了。可事實并非如此,許多企業在花費了許多費用自建網絡后,銷量的上升十分有限,企業也做得很累。
      在決定“深度分銷”的“深度”時,一定要從綜合的角度來考慮,其重點就是“深”的程度是否能達到資源投入邊際效應的較大化。所謂“邊際效應”,通俗講指的就是費用投入有個最佳的限度,超過這個限度,銷量的增長就會停止,不會無限制地提高,再投更多的費用也沒用,是浪費。深度分銷同樣如此,“深”也有個限度,超過這個限度,銷量的增長也會停止,這時候再“深”下去也沒用,多投入的費用只會造成浪費。
      要做到“邊際效應”的較大化,就是要在掌控市場的“深度”和資源投入(包括管理成本)之間找到一個平衡的點,在這個點上,企業既不會對市場失控,又不會過度投入資源。當然,要非常清晰地找到這個“點”是很困難的,但是也有衡量的標準,就是下面要論述到的“專業性”和“職能定位”。
      企業中違背“邊際效應”的典型例子就是“三株”公司。當年三株公司可謂叱咤風云,依靠15萬人的營銷大軍做到了80億元的巔峰業績,那時候,中國的任何一個邊遠山村,都可以看到三株的宣傳畫。三株老總吳炳新自豪地說過,全國除了郵政網外再沒有誰的網絡可以超過三株。要說“深度分銷”,三株公司可說是達到了一個極限。但同時,其80億元的銷量也達到了一個極限,營銷費用占到銷售收入的30%以上,這種分銷的“深度”,已經產生了極大的浪費;在運作上的專業性也越來越差,整個公司對企業在分銷體系中的角色定位嚴重偏離,從而在企業內部造成龐大的內耗,最終的衰落也在情理之中!
      模式由來
      八十年代末,由于當時中國流通業的不成熟,寶潔公司直接將銷售經理們派往經銷商辦公室,去幫助經銷商全面了解,接受和實踐寶潔公司的營銷思想、營銷策略和方法。更重要的是,銷售經理們和經銷商一起進行網絡的建設與完善,一起管理物流和促銷,直接參與對業務員及促銷人員進行培訓和管理,迅速提高和完善了中間商的營銷能力。實踐證明,這種合作方式成效卓越。后來,越來越多的企業開始效仿這種模式。再后來,人們給這種模式起了一個名字,叫做----深度分銷。
      發展速度
      很快,消費品業的人們迷上了深度分銷,許多人把它當成了解決渠道問題的一種終極武器,還有一些人吹噓說這種方法是萬能的,也有一些相關的理論產生,如“渠道扁平化”等等。與大家料想的不同,雖然深度分銷有著許多的優點,也有許多成功的例子,但是對于不少企業來說,卻總是感覺到這是一副不能治病的苦藥,讓他們有苦難言,這又是什么原因呢?
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