自1987年，stan davis首先提出了大規模定制（mass customization）的概念以來，它已經被公認為是21世紀的主流生產方式。大規模定制是指以接近大規模生產的質量、速度和成本，提供滿足定制要求的產品或服務，借助動態集成協同過程，通過提高顧客價值而實現組織運營目標的生產方式。大規模定制是“大規模+定制化”的新范式，“大規模”以達到規模經濟為目的，“定制”則范圍經濟目的。
達到大規模定制目標的關鍵因素之一是企業生產的成本水平。如果無法實現低成本，它就與傳統的定制化生產毫無區別。因此，在大規模定制中，構建適宜的成本管理系統成為亟待解決的問題。
二、 傳統成本管理方法的局限性
1. 成本管理的目標發生了改變。傳統成本管理在穩定的品種結構環境下運行，以生產成本符合設計成本為目標，通過降低制造成本，強調成本的符合性。大規模定制中，產品品種的多樣性改變了品種結構的穩定性，使得其設計工作量的劇增。由于產品成本的80%以上在設計階段就已經決定，所以如何保證設計成本的合理性，對產品成本規劃性和符合性進行統一管理，成為大規模定制成本管理的目標。
2. 成本管理的對象發生變化。傳統成本管理系統以產品為對象，企業在一段時間內生產的產品品種少、數量大，成本與產品對應，成本管理從產品入手。而大規模定制方式通過模塊化生產實現品種差異化，其產品是按照顧客的定制要求對相應模塊進行組合的結果。在產品形成以前，每一個模塊都不能與特定的產品相對應，所以大規模定制不能以產品為成本管理的對象。
3. 成本管理的重點發生轉變。傳統成本管理系統主要是對生產領域成本進行重點管理。但在大規模定制中，由于成本管理的規劃性特征，要求加強對設計階段成本合理性的管理；同時，在生產階段，由于產品的直接費用比較固定，管理的重點應該放在品種變更時設備的轉換費用等制造費用的管理上；在消費階段，顧客的使用成本也應作為企業成本管理的重點。
4.成本核算的方法發生改變。在傳統成本管理中，將制造費用與工時、產量相聯系進行分配。但在大規模定制中，成本結構發生了變化，制造費用所占比例大幅增加。由于產品種類的增多，單位產品中制造費用與工時和產量相關性越來越小。產品成本的準確性主要取決于能否正確核算制造費用。大規模定制中產品成本的核算如果再沿用傳統的成本核算方法，將使成本信息發生扭曲，會誤導企業經營決策的制定。
5. 成本管理的范圍發生變化。傳統生產方式下，成本管理局限在企業內部，對外部過程和外部關系較少關注。在大規模定制環境下，企業管理體系從基于單一企業的管理模式向擴展企業管理模式轉變，傳統的成本管理系統無法滿足多企業合作的成本狀況。
三、 對大規模定制成本管理的思考
1. 大規模定制成本形成系統的鏈特征。大規模定制的實現不僅需要企業內部各部門之間相互協作，更需要與多個企業共同協同運作。企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列活動的集合體，它表現為一個由此及彼、由內及外的“鏈”。鏈的聯系就是活動連接的順序，鏈上的節點是完成活動的組織。鏈運作是由顧客拉動，并由顧客滿意度傳遞，其最終目的是為了提高顧客價值。因此大規模定制的實現就是鏈形成和優化的過程，可以用圖1的基本鏈結構圖來表示。
鏈上的活動都在消耗相關的資源，發生一定的費用，并按照活動不斷地積累形成活動、成本鏈。根據企業管理的范圍和組織在鏈上的位置，我們可將成本鏈分為內部成本鏈和外部成本鏈。
2. 大規模定制對成本管理系統的要求。鑒于大規模定制生產模式中鏈結構的復雜性、動態性和鏈節點間的關聯性，對鏈的管理必須從整體出發，將鏈上的各個節點作為一個整體。在企業內部按照活動之間的關聯性將各節點活動鏈接起來，在企業外部按照集成原理把供應商、制造商、分銷商、零售商以及客戶等有機地整合。
大規模定制對成本管理系統提出了以下要求：在管理目標上，強調設計成本規范的合理性與生產成本的符合性，以減輕鏈重量；在管理對象上，與企業的生產活動相聯系，以模塊為基本的核算對象，以便準確核算成本發生額；在管理重點上，強調成本規范的合理性，重視設計階段成本管理；在管理范圍上，強調對企業內和企業間各節點實施成本管理，成本管理系統被劃分為內部成本鏈和外部成本鏈兩部分；在管理方法上，關注對制造費用計量方法的采用；在管理過程上，強調事前、事中、事后控制的結合；在管理手段上，強調信息技術的應用。
3. 作業成本法與大規模定制成本管理。根據大規模定制對成本管理的要求，在現有的成本管理方法中只有作業成本管理比較適合，能夠較好地解決大規模定制的基本成本核算問題。
作業成本法（activity—based costing，簡稱abc），的基本思想是：企業是一個為最終滿足顧客需求，實現投資者報酬率最大化而運行的一系列有密切聯系的作業的集合體，企業生產商品或提供勞務消耗作業，作業消耗資源，而資源消耗的過程又是價值累積的過程。作業成本法以作業為核算對象，根據成本動因對制造費用進行分配，精確產品成本的核算，提供準確的成本信息；它注重運用投入—產出的因果分析，對作業進行分類，盡量減少或消除不增值作業，提高增值作業創造的價值，以實現優化作業鏈為顧客增加價值的目的；它注重全過程成本管理，將成本管理從生產領域延伸到設計環節和市場環節。
但作業成本法用于大規模定制成本管理也有一定的局限性。一方面，作業成本法需要對作業進行計量、分析和對成本動因進行選擇等大量工作，使得實施作業成本法的成本較高；另一方面，作業成本法還只是基于單一企業的成本管理，缺乏處理多個企業集成運作的成本管理相關理論。
可以看出，作業成本法不僅可以提供較準確的成本信息，還可依據作業鏈和價值鏈的分析，進行作業管理，滿足企業內部經營控制的需要。因此，在大規模定制成本鏈管理中我們可以將作業成本法與其他相關管理方法相結合，使大規模定制成本實施有效管理。
四、 大規模定制成本鏈系統
1. 鏈管理原理。史麗萍在《大規模定制新系統》一書中提出了鏈管理原理。大規模定制企業形成鏈結構，大規模定制系統具有關聯性、復雜性等鏈的特征，對大規模定制運營系統進行管理時需要應用鏈管理的原理。鏈管理就是以提高鏈價值為目標，以系統的觀點和集成的管理思想為指導，通過合理使用不同管理方法執行對鏈運行的各項計劃、組織和控制等職能。提高鏈價值意味著實現鏈特征——鏈強度、鏈重量和鏈敏捷性的優化，綜合表現為提高鏈柔性的有效性。
2. 大規模定制成本鏈管理系統的框架。大規模定制成本鏈管理系統以提高成本鏈價值為目標，以一系列相互關聯的節點為管理單元，通過集成應用相關的管理技術與方法，使全過程節點內部成本精益和節點間關聯性加強。
（1）大規模定制成本鏈系統的目標。大規模定制成本鏈系統的管理的目標就是減輕鏈的重量，增加鏈的價值，即提高成本價值。成本價值（vc），是成本功能與成本水平的比值。成本功能（fc）指系統為提供有價值產出所預期的成本支出水平，它可由目標成本表示。成本水平（cc）是指在運作過程中實際的成本支出。可用公式表示如下： 成本鏈系統目標具有以下特點：①目標的戰略性。成本鏈系統目標是對大規模定制發展戰略的重點和管理方針的基本描述，所以它應該具有整體性、長期性、穩定性等特征。②目標的可操作性。系統的目標不但具有戰略性特征，在實際中還具有可操作性特征，這種可操作性表現為企業成本目標和實際目標的可計量性。③目標的層次性。成本鏈可以分為三個層次：成本鏈、內部成本鏈和外部成本鏈，它們的內容和職能是不同的。目標應該適應和體現這種變化，使不同的部分充分發揮作用。
（2）大規模定制成本鏈系統的對象。鏈管理通過對鏈重點成本構成環節的管理來使鏈精益，在不降低鏈的特性的前提下，減輕鏈的重量，提高鏈的價值。所以，大規模定制成本鏈系統的管理對象是鏈上的各個環節，即鏈上的一系列相互關聯的節點活動。這些節點在基本作業鏈上可以位于企業內部，作為企業內部的活動；也可以位于基本作業鏈上企業的外部，是企業間的活動。
產品生產的基本活動，以產品相關業務的時序為標志，應劃分為生產階段與消費階段。生產階段包括開發設計、制造、物流、銷售這些分階段，消費階段則包括使用、維護乃至廢棄。這實際上是以時間為中心展開的“全生命周期過程”。各階段的成本之和就構成了全生命周期成本。則按照時間順序進行成本鏈管理時，其對象是產品全生命周期。
產品生產的基本活動，以成本發生的范圍為標志，可以劃分為供應商、制造商、零售商及顧客等過程。每一過程內部又可分成若干個節點，各節點是在企業管理層的統一政策管理下進行活動的，它們共同為企業創造價值，節點間形成串聯關系。例如企業決定以一種新規格的鋼板作為原材料，則購買部門的購入成本改變，生產部門在制造過程中的邊角料損耗也隨之改變，生產績效亦將不同，兩個部門間的成本改變由企業管理層進行協調使企業的總成本最低。企業間的關聯活動由不同主體實施，各企業以協議為基礎、通過交易連接起來，節點企業間形成合作伙伴關系。例如原材料供應商改進質量檢驗使原材料合格率大大提高，企業購貨時的驗收成本也隨之降低。則按照空間順序進行成本鏈管理時，其管理對象是節點間的連接關系。
節點之間是按照某種關系連接的，某一節點是否位于系統內部是根據生產的特點來決定的。如產品的配送可以由具有成本優勢的物流代理商來完成，企業只按照顧客的要求進行產品的生產，那么產品的配送活動就不屬于企業內部活動，在成本管理上應該屬于外部成本鏈。
（3）大規模定制成本鏈系統的生產技術和管理方法。大規模定制成本鏈系統目標的實現，對系統對象的管理，需要集成管理方法和管理技術的支持。
在生產技術上，大規模定制的實現需要應用計算機輔助設備進行產品設計、設備轉換，模塊化生產是實現“大規模”的基礎，柔性制造技術、cad/cam等設備轉化技術是實現“定制生產”的基礎；大規模定制在成本鏈運行上還需要其他的一些技術，如成本核算的電算化技術等。
在管理方法上，需要運用目標成本法來確定目標成本的水平；可以運用價值工程來實現“設計成本”的規范化管理，使設計階段確定的產品成本結構和水平合理；在判斷活動的增值性、進行成本核算時，可以運用abc法；在對產品生產周期成本進行管理時，則采用全生命周期成本管理。
企業鏈在internet的基礎上采用web技術，將供應商、零售商、制造商等連接在一起；信息共享技術是實現鏈異地運作的基本要求，核心企業需要建立中央數據庫，保證數據的完整性和一致性。
綜上所述，可以給出大規模定制成本鏈管理系統結構圖，如圖2所示。
因為企業內部與外部在結構、職能上的不同，成本的構成、成本管理目標、成本管理對象等也有所差異，對內部成本鏈和外部成本鏈應該分別進行管理，即構建內部成本鏈系統和外部成本鏈系統。
3. 大規模定制內部成本鏈系統。內部成本鏈是指基本作業鏈上的各節點活動沒有超過某一企業的范圍，各節點活動是由本企業管理層進行協調管理。它以提高內部成本鏈價值、降低內部成本鏈的重量為目標，它的成本包括兩部分：節點內部成本和企業內部各節點間的成本。對于簡單的、不可再分的節點，內部成本可以通過技術工作、管理方法，在不影響其他節點活動的情況下，在完成既定目標的同時，使節點成本最低。如在將模塊組合成產品的活動中，主要發生的是設備的轉換成本，這種成本的降低可以通過工人的熟練程度、設備的自動化程度來完成的。對于節點間的成本，由主體進行管理，判斷這一節點對內部鏈的增值性，以消除或減少非增值活動。節點增值性可以通過價值工程來進行判斷。企業內部可以通過“模擬市場”，每個生產活動的“下一個工序”要求決定“上一個工序”的生產，每個人不再對上級負責，而是直接面向市場、對顧客負責。
4. 大規模定制外部成本鏈系統。外部成本鏈是指基本作業鏈上各節點活動由不同企業主體實施，節點間表現的是合作伙伴關系。外部成本鏈可以看作是內部成本鏈的延伸。外部成本鏈上各節點的活動將對其他節點的成本或效益產生影響，所以應該將外部成本鏈作為研究的重點之一。它的成本分為兩種：建立關聯關系的成本和維持關聯活動的成本。建立關聯關系的成本具有階段性，它在其外部鏈節點組成改變時發生，它將影響維持關聯活動的成本。由于建立一種新的關聯關系，將影響企業資源的投入，改變企業的活動，所以建立關聯關系的成本比較高。維持關聯關系時，由于企業大額目標一致，企業間的長期合作使得企業間的溝通比較容易，則維持關聯活動的成本較小。外部成本鏈管理的目標就是通過企業間的合作，減少建立關聯關系成本的發生，降低維持關聯活動成本，增加鏈的強度。