順豐同城急送的“騎士”生意
時間：2023-08-06
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3月17日，順豐發(fā)布財報，凈利73.26億，可謂優(yōu)秀。和財報同時發(fā)布的還有一條增資公告，其宣布擬對旗下“順豐同城”增資4.09億元。
本次交易完成后，順豐對順豐同城的持股比例達(dá)到66.76%。
順豐在公告中表示，此舉是為了加速最后一公里戰(zhàn)略的實施，加固競爭壁壘，進(jìn)一步增強公司核心競爭力。
財報顯示，順豐同城2020年營收約為48.44億元，凈虧損為7.8億元;2021年前兩個月營收為12.48億元，凈虧損為1.3億元。
按照順豐之前65.46%的占股比算，有約31.46億元的營收計入順豐的年度財務(wù)數(shù)據(jù)。
算起來，這是今年順豐同城第二輪的增資信息，1月底，順豐同城就完成一筆增資，注冊資金從6.67億增加7.7億元，增加約15.51%。其中新增股東17位，其中不乏新希望亞太投資、貝塔斯曼等知名機構(gòu)。
2021開年后，順豐同城急送的動作不小，除了兩筆共計5.2億的增資外，在產(chǎn)品布局方面，還推出了先鋒騎士營，前期在北上深試點，目前準(zhǔn)備在全國范圍開始推廣。
從名字上就可看出，先鋒騎士是對目前順豐同城急送運力的升級，對標(biāo)uu跑腿“u種兵”、達(dá)達(dá)專送騎士。目的在于強化用戶感知，樹立更好的口碑。
騎士選擇也有門檻，要經(jīng)過考核認(rèn)證才能入選，同時在服裝裝備、行為舉止、溝通話術(shù)等方面都有高要求。
順豐同城急送負(fù)責(zé)人告訴物流指聞，目前先鋒騎士計劃打造一支有溫度的服務(wù)團隊，重點就是提升c端用戶體驗。
為什么要組織先鋒騎士營?
從行業(yè)上看，即時配送經(jīng)過了幾年的發(fā)展，餐飲外賣的占比正在逐年下降，商超生鮮，個人件等訂單增速明顯。尤其是c端個人跑腿業(yè)務(wù)，在疫情期間展現(xiàn)出的強勁的市場需求。
同時，即時配送和快遞一樣，在價格上，都遵循存在量大從優(yōu)的原則，個人用戶發(fā)單利潤頗高。
據(jù)中國物流與采購雜志發(fā)布的“2020即時配送綜合排名top10”榜單顯示，順豐同城急送的年訂單超過10億。
如果按照這個數(shù)據(jù)計算，順豐同城急送的客單價約為4.8元/單(2020年營收約為48.44億)。這個價格看起來有很大提升空間。
另一方面，則是順豐同城急送的定位。
即時配送誕生于2014年o2o浪潮下，如今業(yè)內(nèi)頭部企業(yè)也都是那個時段起家，并找準(zhǔn)了自身定位，美團、蜂鳥以外賣為核心向其他品類擴散;閃送、uu跑腿在c端領(lǐng)域深耕;達(dá)達(dá)則是商流物流兩把抓。
順豐同城急送雖然從2016年就開始試水同城配送，但獨立品牌化運營如今不過2年，入行較晚，在各個細(xì)分領(lǐng)域的都有強勁對手。
按照其官方說法，順豐同城目前有abcd四類業(yè)務(wù)模式。
a：ka商家，全國連鎖大品牌，比如麥當(dāng)勞、漢堡王、喜茶等，采取駐店服務(wù);b：b端商家，本地鮮花、蛋糕等客單價高的商家，提供取送服務(wù);c：個人用戶，除取送外，還提供幫買的服務(wù);d：落地配，即提供順豐快件的訂單配送業(yè)務(wù)。
在這四類業(yè)務(wù)中，a類是品牌能力的體現(xiàn)，d類是順豐大網(wǎng)的支持，真正需要企業(yè)精細(xì)化運營的是b端和c端的服務(wù)。
順豐同城內(nèi)部人士告訴物流指聞，先鋒騎士營是今年的重點工作，目的就是要提升品牌形象和用戶體驗。對此，總部會給出一大批經(jīng)費用于市場競爭，在項目考核上也會有硬性指標(biāo)，比如，通過先鋒騎士送出的個人件要達(dá)到多少比例等。
在2019年品牌發(fā)布會上，順豐同城急送曾表明了未來三個方向：第一，成為本地生活即時服務(wù)首選服務(wù)商;第二，成為個人優(yōu)質(zhì)生活服務(wù)者，從個人配送延伸至跑腿，再擴展至個人生活服務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)個人需求鏈閉環(huán);第三，成為同城快遞升級優(yōu)化迭代者。
顯然，對于順豐同城急送而言，其目標(biāo)并不是向ad類業(yè)務(wù)一樣，做一個品牌背后的三方配送服務(wù)商，而是打造本地生活服務(wù)中，毛細(xì)血管級基礎(chǔ)設(shè)施，體現(xiàn)強勁的品牌價值。
從這個角度看，先鋒騎士營的推出是實現(xiàn)第二目標(biāo)的必經(jīng)之路。
先鋒騎士營有哪些挑戰(zhàn)?
即時配送雖然門檻很低，但在c端市場上卻有著較高的隱性門檻，用戶體驗不僅在于送的好，更在于服務(wù)貼切。
在用戶市場上，一直有一個先入為主的概念，即用戶對早先進(jìn)入的品牌有信任感，更會選擇他們下單。
對于新進(jìn)品牌而言，如果訂單密度達(dá)不到規(guī)模，騎手也很難招募，這對于企業(yè)的運營能力是一項挑戰(zhàn)。
另一方面，對于即時配送平臺而言，類似先鋒騎士這種考核選拔的配送員，不僅代表著企業(yè)的服務(wù)能力，也是企業(yè)的核心運力，如何要將這一配送群體管理好，則需要理解他們的真正需求。
對于日夜奔跑的騎手來說，關(guān)心的問題無過于收入。
對此，順豐同城急送目前做了針對性措施，比如搶單模式改派單模式，且訂單多為5-10km的大單;同時，順豐同城還設(shè)立保底傭金，據(jù)報道，在深圳試點中，如果騎手保持長時間的在線，則會獲得100元的保底傭金。
而從行業(yè)上看，c端個人業(yè)務(wù)的爭奪也頗為激烈，不僅有深耕于此的閃送和uu跑腿等，去年疫情期間，滴滴也為了增加代駕司機疫期收入來源，開辟了個人跑腿業(yè)務(wù)。
但話說回來，即時配送本地化的特性讓行業(yè)很難出現(xiàn)占據(jù)壟斷地位的巨頭，雖然提到c端品牌都是閃送和uu跑腿，但并不影響達(dá)達(dá)快送在上海的市場占有率排第一位。
從這個角度看，這或許是順豐同城急送的機會，而隨著順豐同城等更多玩家進(jìn)入市場，也會促使行業(yè)發(fā)展速度和競爭加快。唯一能確定的是，消費者將能以更低的價格享受到更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
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本次交易完成后，順豐對順豐同城的持股比例達(dá)到66.76%。
順豐在公告中表示，此舉是為了加速最后一公里戰(zhàn)略的實施，加固競爭壁壘，進(jìn)一步增強公司核心競爭力。
財報顯示，順豐同城2020年營收約為48.44億元，凈虧損為7.8億元;2021年前兩個月營收為12.48億元，凈虧損為1.3億元。
按照順豐之前65.46%的占股比算，有約31.46億元的營收計入順豐的年度財務(wù)數(shù)據(jù)。
算起來，這是今年順豐同城第二輪的增資信息，1月底，順豐同城就完成一筆增資，注冊資金從6.67億增加7.7億元，增加約15.51%。其中新增股東17位，其中不乏新希望亞太投資、貝塔斯曼等知名機構(gòu)。
2021開年后，順豐同城急送的動作不小，除了兩筆共計5.2億的增資外，在產(chǎn)品布局方面，還推出了先鋒騎士營，前期在北上深試點，目前準(zhǔn)備在全國范圍開始推廣。
從名字上就可看出，先鋒騎士是對目前順豐同城急送運力的升級，對標(biāo)uu跑腿“u種兵”、達(dá)達(dá)專送騎士。目的在于強化用戶感知，樹立更好的口碑。
騎士選擇也有門檻，要經(jīng)過考核認(rèn)證才能入選，同時在服裝裝備、行為舉止、溝通話術(shù)等方面都有高要求。
順豐同城急送負(fù)責(zé)人告訴物流指聞，目前先鋒騎士計劃打造一支有溫度的服務(wù)團隊，重點就是提升c端用戶體驗。
為什么要組織先鋒騎士營?
從行業(yè)上看，即時配送經(jīng)過了幾年的發(fā)展，餐飲外賣的占比正在逐年下降，商超生鮮，個人件等訂單增速明顯。尤其是c端個人跑腿業(yè)務(wù)，在疫情期間展現(xiàn)出的強勁的市場需求。
同時，即時配送和快遞一樣，在價格上，都遵循存在量大從優(yōu)的原則，個人用戶發(fā)單利潤頗高。
據(jù)中國物流與采購雜志發(fā)布的“2020即時配送綜合排名top10”榜單顯示，順豐同城急送的年訂單超過10億。
如果按照這個數(shù)據(jù)計算，順豐同城急送的客單價約為4.8元/單(2020年營收約為48.44億)。這個價格看起來有很大提升空間。
另一方面，則是順豐同城急送的定位。
即時配送誕生于2014年o2o浪潮下，如今業(yè)內(nèi)頭部企業(yè)也都是那個時段起家，并找準(zhǔn)了自身定位，美團、蜂鳥以外賣為核心向其他品類擴散;閃送、uu跑腿在c端領(lǐng)域深耕;達(dá)達(dá)則是商流物流兩把抓。
順豐同城急送雖然從2016年就開始試水同城配送，但獨立品牌化運營如今不過2年，入行較晚，在各個細(xì)分領(lǐng)域的都有強勁對手。
按照其官方說法，順豐同城目前有abcd四類業(yè)務(wù)模式。
a：ka商家，全國連鎖大品牌，比如麥當(dāng)勞、漢堡王、喜茶等，采取駐店服務(wù);b：b端商家，本地鮮花、蛋糕等客單價高的商家，提供取送服務(wù);c：個人用戶，除取送外，還提供幫買的服務(wù);d：落地配，即提供順豐快件的訂單配送業(yè)務(wù)。
在這四類業(yè)務(wù)中，a類是品牌能力的體現(xiàn)，d類是順豐大網(wǎng)的支持，真正需要企業(yè)精細(xì)化運營的是b端和c端的服務(wù)。
順豐同城內(nèi)部人士告訴物流指聞，先鋒騎士營是今年的重點工作，目的就是要提升品牌形象和用戶體驗。對此，總部會給出一大批經(jīng)費用于市場競爭，在項目考核上也會有硬性指標(biāo)，比如，通過先鋒騎士送出的個人件要達(dá)到多少比例等。
在2019年品牌發(fā)布會上，順豐同城急送曾表明了未來三個方向：第一，成為本地生活即時服務(wù)首選服務(wù)商;第二，成為個人優(yōu)質(zhì)生活服務(wù)者，從個人配送延伸至跑腿，再擴展至個人生活服務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)個人需求鏈閉環(huán);第三，成為同城快遞升級優(yōu)化迭代者。
顯然，對于順豐同城急送而言，其目標(biāo)并不是向ad類業(yè)務(wù)一樣，做一個品牌背后的三方配送服務(wù)商，而是打造本地生活服務(wù)中，毛細(xì)血管級基礎(chǔ)設(shè)施，體現(xiàn)強勁的品牌價值。
從這個角度看，先鋒騎士營的推出是實現(xiàn)第二目標(biāo)的必經(jīng)之路。
先鋒騎士營有哪些挑戰(zhàn)?
即時配送雖然門檻很低，但在c端市場上卻有著較高的隱性門檻，用戶體驗不僅在于送的好，更在于服務(wù)貼切。
在用戶市場上，一直有一個先入為主的概念，即用戶對早先進(jìn)入的品牌有信任感，更會選擇他們下單。
對于新進(jìn)品牌而言，如果訂單密度達(dá)不到規(guī)模，騎手也很難招募，這對于企業(yè)的運營能力是一項挑戰(zhàn)。
另一方面，對于即時配送平臺而言，類似先鋒騎士這種考核選拔的配送員，不僅代表著企業(yè)的服務(wù)能力，也是企業(yè)的核心運力，如何要將這一配送群體管理好，則需要理解他們的真正需求。
對于日夜奔跑的騎手來說，關(guān)心的問題無過于收入。
對此，順豐同城急送目前做了針對性措施，比如搶單模式改派單模式，且訂單多為5-10km的大單;同時，順豐同城還設(shè)立保底傭金，據(jù)報道，在深圳試點中，如果騎手保持長時間的在線，則會獲得100元的保底傭金。
而從行業(yè)上看，c端個人業(yè)務(wù)的爭奪也頗為激烈，不僅有深耕于此的閃送和uu跑腿等，去年疫情期間，滴滴也為了增加代駕司機疫期收入來源，開辟了個人跑腿業(yè)務(wù)。
但話說回來，即時配送本地化的特性讓行業(yè)很難出現(xiàn)占據(jù)壟斷地位的巨頭，雖然提到c端品牌都是閃送和uu跑腿，但并不影響達(dá)達(dá)快送在上海的市場占有率排第一位。
從這個角度看，這或許是順豐同城急送的機會，而隨著順豐同城等更多玩家進(jìn)入市場，也會促使行業(yè)發(fā)展速度和競爭加快。唯一能確定的是，消費者將能以更低的價格享受到更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
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