前段時間兩個大廠的新聞特別多，所有人都在討論新的架構調整。很慚愧我和京東菜鳥沒做成過什么業務，但架不住朋友的要求，所以簡單寫下一些感想，供大家參考而已。
無論是京東物流還是菜鳥網絡，他們起初都是為自身電商業務提供物流服務而設立的配套職能，核心理念是通過倉儲和配送將商品從線上的賣家送達線下消費者的手中。而這恰恰就是電子商務區別于傳統商業最重要的關鍵一環。
對于這一點，不管是京東還是阿里，都在業務發展最早期就充分意識到了，并且將其設定為需要重點且長期經營的組成部分。
但是對于如何塑造這個不可或缺的鏈條，京東和阿里卻選擇了兩條不同的道路。
京東從張磊那里拿了3億打造出了京東物流，阿里則聯合銀泰、復星、富春并“通達系”成立了菜鳥網絡。前者作為電商自建物流體系的代表，從股權、運營到發展、落地，完全由京東控制，并且是整個京東電商業務中唯一的物流服務承接方;而后者則選擇成為有限開放的平臺型企業，將物流配送的選擇權交給了商家自己。這一點非常的“阿里”。
而對物流體系設定的區別，直接導致了京東和阿里在電商領域內的差異進一步加深。
京東憑借完善的物流網絡體系，持續加強著商流端到端的掌控能力，對外不斷塑造自營電商的形象，使得“京東”二字得以成為單一的商貿品牌。
而菜鳥網絡的平臺特性，決定了阿里需要采用眾包形式的物流服務。以淘寶為主的阿里電商，因為平臺型的特點，使得其本身很難以單獨的形象出現在消費者面前，而更多是通過不同業務品牌來營造商譽。比如天貓，比如盒馬。
眾包模式對于菜鳥網絡的影響有利有弊。
在互聯網環境下，眾包下的物流最大的優勢在于供應商選擇的多樣化。通過協議約束和股權投入，菜鳥網絡的運營服務更多是依靠北領和心怡完成倉儲業務，然后將配送交托于“通達系”來完成，或干脆直接從“通達系”的倉庫出貨。
選擇的多樣化可以營造出一種弱競爭的環境，從而降低商家在物流成本端的投入，要么為自己加大盈利空間，要么通過轉移利潤加大自身的獲客能力。但是，也正因為菜鳥網絡的形成是有限協議下的眾包，所以憑借擴大選擇面來形成競爭以至降低成本的愿望很難實現，或者說效果沒有那么明顯。而此時，眾包模式下的能力風險就會有所放大，也就是有限選擇下的物流供應商是否全部具備保質保量完成工作要求的能力。這一點，在目前看來，恰恰就是京東在服務層面可以壓過阿里一頭的關鍵。
另一方面，在大型物流企業全面進入重資產時代的現在，無論是京東物流還是菜鳥網絡，除了租賃倉庫以外，也在重資產的領域內進行著大幅度的投入。背靠強大的資本以及比純粹的開發商更具有吸引力的稅收和社零，京東物流和菜鳥網絡所持有產權的倉庫體量已經逼近了物流地產的頭部企業群體。
尤其是京東，單獨成立京東產發的舉動，在現在看來，是助其迅速擴大資產規模的明智之舉。獨立運營的重資產開發公司，在更方便引入外部資本的同時，也得以在分開核算下使其完成了從成本中心向盈利中心的轉變，讓作為重資產的倉庫本身，不再單純只是拓展業務時需要考慮的成本，同時也成為了可以盈利的商品。
并且，盈利中心的角色也讓倉庫進行資本化運作的方式更為多樣，不管是通過傳統基金的方式收回投入，還是以reits的新形式完成退出，對于京東物流或者整個京東來說，在地產端的投入和對倉庫產權的持有，不再成為拖累自身物流運營發展的負擔。
但與京東將倉庫快速發展為兼顧自用和第三方地產業務不同的是，菜鳥網絡卻在自用和外租的側重上搖擺不定。
雖然受到市場趨勢影響，菜鳥網絡也在尋求重資產定位的轉變，并且已經在部分倉庫項目上完成了第三方房東的角色轉變，而租戶也不再是僅限于有“關系”的北領、心怡和“通達系”。但是，菜鳥網絡內部依然秉承著滿足“自用”作為一切先決條件的運營邏輯。也就是無論在什么情況下，對于倉庫的投資選址以及租賃使用，必須以阿里體系內商業群為絕對優先。無論區位如何優越，只要是體系內沒有業務在此，投資就不會落地;不管是什么優質租戶，只要體系內公司需要用倉，招商就不會對外開展。
然而，在整體環境趨于緊迫的當下，菜鳥網絡也企圖通過尋找外部客戶的需求來填補空倉，但總感覺節奏上要落后京東很多。希望這次在成都和德迅的合作會是一個加速轉變的良好契機。
隨著業務的發展，京東物流和菜鳥網絡都在原有的服務構成中不斷進行著擴充。
在國內端，京東物流基于自身在物流領域內的長期耕耘以及倉庫網絡的成熟，正在逐步向三方物流擴展，試圖營造2b和2c兩者兼顧的物流運營體系。
而在原有的電商物流中，京東一改常態地向第三方配送企業開放，不再要求必須使用京東物流作為唯一的配送承接方。這種轉變的效果究竟如何，尚無定論，見仁見智。
相比較起京東物流，菜鳥網絡當前的變化似乎更為顯著。
也許是過往受到平臺型物流體系的局限，菜鳥這兩年最迫切且顯著的變化就是在物流鏈上下游的滲透上。
現在菜鳥網絡正在著力構建的，是從單一倉儲向完整物流鏈發展，進而延伸至全供應鏈的模式。盡力擺脫市場對其平臺型物流體系的固有認知。同時考慮的，也不再僅僅是如何從倉到配，直至送貨上門的物流業務，而是進一步深入大型品牌商的供應體系，同時完善2b和2c的業務條線。看著十分眼熟，像極了京東物流的發展方式。
而在海外，雖然京東物流近幾年頻繁于歐美和東南亞設立新倉、開拓業務，但無可辯駁的是，背靠阿里的菜鳥已經先行了不止一步。以速賣通和lazada為主，再加上tokopedia和trendyo等新平臺，與其說是蔣凡領導整個海外打了一個漂亮的翻身仗，倒不如說是馬老師憑借超前的眼光贏在了戰略上。
無論如何，京東物流和菜鳥網絡都是目前國內物流領域的頭部企業，并且都正在從單一的內部支持板塊蛻變成為面向整個市場的獨立第三方服務企業。不管是在運營網絡、服務體系還是資本投入、成長預期，兩者除了給企業和個人在日常消費中提供了不可或缺的支撐之外，也同時為市場和產業領域帶來了無盡的想象空間，更是國家物流體系向現代化升級、向信息化轉變的領軍先鋒。
但是，雖然兩者在實際業務發展上所表現出來的未來方向都是全供應鏈服務，京東物流卻憑借京東工業的脫穎而出向著目標邁進了一大步，而菜鳥網絡似乎更為關注的是另外一種方式。也就是從名字中可以看出的，菜鳥想要成為的并不是物流服務或供應鏈公司，而是一家物流網絡企業。
也就是說，對于菜鳥而言，不管現在正著力打造什么業務，歸根到底都是為了物流資源的整體集成營造基礎。相比起傳統物流企業以倉為“點”、運輸為“線”來構造出服務的“面”而言，物流網絡公司更想構造出的“面”是信息的共通。所以菜鳥很大程度上塑造的是一個通過設備和信息系統形成鏈條，串聯起多個“面”的層級體系，并以此來建立形成它的“網絡”。
不管京東物流和菜鳥網絡是異是同，物流從低端走向現代化，直至成為不可或缺的戰略產業，也許將會在這兩者手中實現吧。
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