“悲觀的人永遠正確，樂觀的人擁有未來”，即使如今的大環境下，這句話依然屢被提及。
悲觀者有悲觀的理由，疫情之下，很多人雖然人在三伏天，但內心卻無比蒼涼——因為生意不景氣。樂觀者有樂觀的原因，因為生命總是伴隨著挑戰，危險也有機遇相伴。
回望2008年，當時不少生意人也是膽戰心驚。美國的次貸危機正在全球發酵，中國經濟也面臨著沖擊。從2008年下半年開始，中國出口急轉直下，11月中國進出口更是7年來首現負增長。對于當時的情形，媒體報道稱，“大批農民工返鄉，經濟面臨硬著陸的風險。”
雖然后來中國成功走出了危機影響，如今的環境與當時相比也不可同日可語，但如果站在當時的節點看，那時創業似乎不是個好時機。如果當時選擇了快遞物流業，好像更不合事宜。那時，順豐已經成立15年，通達系中的后來者中通也成立有6年。但事實證明，如果選擇一個好賽道，定下適合的策略，依然可以做大做強。當然，外部環境的好轉同樣十分重要。
跨越速運就是這樣一家企業。2007年8月13日，它從深圳的一家小門店創業起步，轉眼間已走過了15年發展歷程。在這期間，它見證了快遞江湖的變遷，也目睹了一批快運企業的起伏，期間甚至還有一批快遞快運品牌消失不見。而時至今日跨越速運依然穩坐釣魚臺，不僅時效產品深入人心，還將版圖擴展至了冷鏈、零擔，成績也很不錯，不僅被評為獨角獸企業，前不久還入選了中國零擔收入30強，以113億元位居排行榜第二。
當然，行業內外更關注的是，在與京東物流達成戰略合作后，跨越速運接下來將如何走?這種關注從去年8月，雙方官宣牽手后就已經開始萌發。
8月13日，是跨越速運成立十五周年。借此契機，我們通過復盤回答兩個問題：跨越速運從哪里來?跨越速運到哪里去?以此總結跨越速運的經營之道與未來方向。
當下尋求突圍的快遞企業，正在多個方向發力，比如尋求差異化發展，提供高品質服務，提高客戶滿意度。而跨越速運成立之初，就已經在上述方向努力。
對于當時的市場環境，跨越速運董事長胡海建在跨越速運15周年這天發布的親筆信中寫道：
15年前，物流行業是一片“亂世”。物流巨頭群雄逐鹿，新勢力說不可當。就是在這樣的新舊勢力交鋒中，我們抓住了市場對于限時速運的巨大需求，跨越速運應運而生。可以說，我們從創業之初就是市場痛點的解決者、用戶需求的滿足者、產品服務的提供者，這是我們的創業初心。
而在物流指聞看來，跨越速運崛起的原因之一就在于其差異化的定位。不同于當時的主要玩家，跨越速運錨定了b2b為主的企業客戶，尤其是市場對限時速運的需求——這是跨越速運發展史上第一次關鍵抉擇。
邏輯不難理解，既然消費領域(電商快遞)可以養出“大魚”，同樣蓬勃發展的商務與制造領域為什么不可以?不僅如此，從需求上看，隨著社會的發展，社會節奏越來越快，人們在日常、商務等活動中，對時效的要求必然也會越來越高。
有了差異化的定位，跨越速運又找出了突破的核心：時效與服務。沿著這樣的邏輯，跨越速運給出了針對性的解法：
1.限時速運，一戰成名
既然拼時效，從運輸工具上看，誰能快過飛機呢?為此，跨越速運成立之后即將核心業務放在了航空貨運，并在業內率先推出當日達、次日達、隔日達等三大跨省時效產品，一舉開創速運快遞“國內限時”先河。而后，跨越速運不斷自我突破，2009年實現 “夜發晨至”，2017年從“跨省8小時”提速到“跨省6小時”。不斷提速背后，是跨越速運豐富的資源積累。之前就曾有媒體報道稱，跨越速運在華南地區擁有70%的腹艙資源，在華東地區擁有50%的腹倉資源儲備。
2.業內稀有，直營網絡
跨越速運選擇與航空公司合作也不難理解，作為一家創業公司，需要以合適的方式撬動更多的資源。資源與資金要投在關鍵環節，比如不同于大多數同行，跨越速運選擇搭建直營網絡，進而保障了管理統一、服務規范，讓企業客戶獲得了高價值的體驗。
3.持續深耕，品質服務
除了模式之外，跨越速運還將品質服務落實在了運營的細節當中，比如它一直堅持提供管家式1對1客戶服務、7*24小時晝夜取派件服務，免收夜間服務費等。針對特殊品類，跨越速運也有專業能力支撐，比如以跨越速運為3c運輸定制的解決方案為例，它采用專業的防水包裝以防止3c電子產品打濕、進水損壞產品質量;運輸時搭配安全性能高的運輸車，車廂內安裝的智能監控系統也和后端的車輛監控系統互通。值得一提的是，跨越速運高層也尤為重視客戶體驗，并為此設立了總裁信箱，形成了董事長親自管理并監督落實情況，上下協同的閉環管理流程，這在業內同樣少見。
4.重投科技，終見成效
跨越速運尤為重視科技。從實踐上看，2009年，跨越速運即在內部上線了信息系統;2011年，物流、航空、gps 三大系統無縫對接;2017年，智能云倉儲投入運營;2019年，耗資近10億，由1400名it工程師耗時2年打造的全新erp系統——“鑄劍系統”正式投入使用，該系統不僅模塊多、功能全，更重要的是價值明顯。據介紹，鑄劍系統上線后，可以完成從下單后全自動化調度和管控指令，在提升效率的同時可以節約80%調度人力成本和20%場地資源，被釋放的資源可再承接30%以上的貨量運營能力。
為了更好的服務企業客戶，跨越速運還有很多訣竅，但是以上四點已經足以看出胡海建眼光的毒辣，不僅如此，他身上還有行動的果決。這種果決尤其體現在“危機”之下。比如2008年全球金融危機爆發時，他選擇“逆勢而上”，加大投入、擴充人員、車輛、場地、設備等。“當時我堅信國家一定能走出暫時的困境，快遞物流行業將會迎來新一輪的爆發，即使虧損嚴重也要做這些基礎投入。”也正是當時的果決，跨越速運也有了之后崛起的基礎。
同樣，之前新冠疫情爆發時，大批制造企業客戶面臨貨物難發出的局面。跨越速運一方面大膽給出承諾，另一方面積極與航空公司合作，新增多條航線，全貨機“小改大”、“窄改寬”，再加上自身的直營模式優勢，最終跨越速運守住了承諾，也幫助大批企業度過了“危機時刻”，確保產業鏈、供應鏈關鍵時刻不掉鏈。
以上種種，可以視為跨越速運的又一次關鍵抉擇。
不僅如此，跨越速運仍在不斷豐富著自身資源，提升著自身競爭力，2008年跨越速運華南、華東、華北三大機場操作中心成立;2020年戰略簽約東航、南航、國航、深航;2021年開通北京大興往返無錫第17架包機，以平均每年新增超過1架包機的速度，布局航空領域。跨越速運如此布局之下，帶來了怎樣的價值?物流指聞總結為了三點：
1.成就了客戶
“疾風知勁草”，疫情之下，跨越速運表現出了“穩”的優勢。以此前不久的上海疫情為例，即使是在當時的環境下，在點部人力緊張的背景下，在長達兩個多月的封控時間里，面對客戶每日發貨需求又多的情況，跨越速運閔行金都點部的小哥們每天日均工作時長一度達到了18小時，日均取貨300余票(約3噸)，派件100余票(約500斤)，遠超日常的工作量數倍。
事實上，在更早之前，外界已經對跨越速運的服務給出了高度評價。羅振宇在一次跨年演講中對于中國制造優勢指出了兩點：規模與速度。而為了論證后者他當時就曾以跨越速運為例：“晚上8點才提出需求，9點東莞團隊開始3d打印，12點打印完成，深夜1點交給跨越速運發貨，早上7點抵達這座北方城市，早上8點就用上了。”
這就是跨越速運限時速運的價值，助力了中國制造競爭力提升。
2.成就了自身
同樣，客戶方面對于跨越速運也頗為認可。董明珠就曾盛贊跨越速運領先行業的技術、品質和服務，稱跨越速運比當初的格力更具規模和潛力，并堅信跨越速運能創造更多可能。當然，業內外更為熟知的是，跨越速運憑借著自身優勢，與京東物流實現了強強聯合。通過這次關鍵抉擇，跨越速運也有了更強的后備資源。
3.鋪墊了未來
正如前文所述，外界更為關心的是，接下來跨越速運如何走?在親筆信中，胡海建介紹了部分思路。其中不乏讓人印象深刻的表述，比如：
對跨越速運而言，客戶遇到的任何問題都是跨越速運的“敵人”，我們要攻克客戶面對的每一個問題，這就是我們以客戶為中心的態度。這需要跨越速運的所有人、所有部門協同作戰，與客戶肩并肩同行，圍繞客戶的痛點和需求，提供相應的解決方案，將“敵人”消滅，讓客戶滿意。
沿著這樣的思路，跨越速運將有怎樣的動作?從目前已有的線索，兩大方向值得關注：
首先是限時速運業務，這是跨越速運的優勢業務。目前，跨越速運不斷豐富的資源、一路北上的貨運航線，為其繼續提升這一業務版塊的成長空間打下了基礎。不僅如此，自疫情暴發以來，國家對于航空貨運愈發重視，相關政策頻頻出臺。深耕航空運輸的跨越速運如何更上一層樓，自然值得關注。
其次是包括冷鏈在內的其他業務。有了優勢業務，是否在已有的運營底盤、資源積累基礎上朝綜合方向發展，是一個值得思考的問題。從跨越速運實踐看，限時速運業務之外，其其他業務成長也頗為迅速。零擔業務的成績，前文曾有介紹。除此之外，跨越速運也已在冷鏈市場打開了天地，尤其是今年，其助力各地生鮮農產品運輸的新聞不斷。
當然，跨越速運另外一個想象空間還在于其與京東物流的戰略合作。畢竟在雙方合作官宣時，胡海建也曾表示：跨越速運將充分發揮自身在航空時效、智能科技和定制化物流等方面的優勢，與京東物流一道為更加多元的市場和消費者，提供更加優質和高效的服務，共同推進社會供應鏈基礎設施的升級進化。
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