通常大多數品牌方只會做三件事情：產品研發、產品創新、產品銷售。從全球采購到全球制造，到全球分銷，再到全球批發，到最后托付到終端客戶手里，這樣從頭到尾的一整條鏈條，是需求三方物流企業不時提供本錢更低、效率更高的處理計劃。
專業化、規范化的物流運營，不能直接滿足貨主企業復雜的、個性的物流需求。三方物流企業需求依據貨主企業的效勞請求，將物流運營合成為適宜顆粒度的規范模塊，再將這些規范模塊停止不同的排列組合，拼裝起來，滿足貨主的復雜需求和個性化請求。
第一，產前供給鏈需求。
舉例來說，某一智能手機品牌的消費基位置于昆山，全球備件庫也建在這里。其原資料采購由品牌商本人完成，但是原資料入庫、庫存管理、庫間調撥、不同代工廠間的物料調撥、不同消費周期的原資料的貯存備貨等，都涵蓋在三方物流給出的處理計劃中。
庫間調撥大大降低了庫存量，又由于是全球共用，所以也極大降低了全球各地的庫存，全球備件庫又擔任著出入境物流的節點。一個好的協異化的處理計劃，是真正可以降低庫存的;而庫存就是利潤，這就是產業互聯網呈現的價值。
因而，三方物流的中心抓手必需是處理計劃，其結果必需是要進步供給鏈效率和降低本錢。
第二，個性化消費晉級。
需求的個性化是必然的開展趨向。在不同的場景下，消費者對產品和效勞都有差別化的需求。這就請求品牌方或廠商可以為用戶提供沒有邊境的產品與效勞，也更需求為用戶提供個性化、不時迭代的整體價值體驗，運用戶充沛感遭到其需求被尊重和認真看待。
舉例來說，消費者在購置手機時可能會產生一些定制化的需求，例如刻名字、貼照片等。但是工廠是流水線消費，出來的都是規范產品;所以，品牌商需求應用供給鏈計劃來處理這個問題。
如何在保證批量消費的同時，滿足客戶日趨多樣化和定制化的需求，這已不是品牌方需求處理的難題，而是供給鏈企業需求面對的應戰。
第三，售后服務網絡。
過去的服務中，品牌商關于售后效勞的請求是趨于同質化的，但是售后網絡的建立觸及到多個物流資源在多個環節停止不同的操作，各資源、各環節、各崗位之間的配合和協作容易呈現異常，直接影響運營效率和效勞肯定性。這需求三方物流企業統一停止諧和和處置，為貨主企業提供契合請求的物流效勞的集約托付。
三方物流的核心競爭才能，應該是，也只能是提升物流運營的“間效率”的才能。這個才能在很多時分被描繪成“高效協同”。
一般來說，物流運營觸及到關、倉、運、配等多環節，包括長鏈條、廣區域的運營網絡。往常的物流市場，曾經有大量的企業來處理物流運營網絡中每一個節點本身的運營效率，高效且四通八達的快遞網絡是其中的一個典型代表。
但是當場景變得更為復雜，特別是在供給商眾多、原資料眾多、消費方眾多的產業供給鏈環節，物流運營網絡中各個節點之間協同和配合的效率，成為限制企業開展的重要緣由。精密化的消費，依托的是每個環節的構造和鏈接所帶來的協同效應。
產業互聯網呈現的任務，是提升整個行業的整體效率，換言之，就是要提升“間效率”。
供給鏈組織效率低的主要緣由，是透明化、可視化、數字化的不完整。完成數字化，將會對供給鏈協同產生嚴重的革新。數據驅動和技術驅動是往常三方物流開展的重要動力。
可以提供可控的落地才能的供給鏈處理計劃，是三方物流可以具備的最中心的才能。三方物流要站在線和面兩個角度，為行業提供處理計劃，而不是點對點地為客戶處理痛點。近年來飛力達還著力疊加智能技術建聰慧庫，做無人配送等，就是要讓本人不光能夠提供處理計劃，還要具備落地的才能。
由于產業鏈復雜，上下游環節間深度鏈接又各自獨立，所以產業互聯網下企業的開展是先慢后快，常常是線性生長，但是經過一個拐點后生長速度會加快。現在看來，三方物流的開展窗口期曾經到來。