戰略，首先是一套底層邏輯，是關于方向以及商業模式的問題，在設定的這條賽道上，這種模式能不能走通?這個問題是很多創業企業最需要想明白的“生存還是死亡”的問題。
當戰略被證明是對的之后，戰術則是考驗具體經營過程中的套路——關于產品價格的問題、營銷方式的問題、庫存周轉的問題等等。
一個戰術失誤無傷大體，但如果持續性地、多個戰術總是走在錯誤的路上，難題自然越來越多。
每日優鮮，作為生鮮第一股，一直就講了一個好故事。
但生鮮這個賽道并不是隨隨便便誰都能玩得轉的，這是方向性問題。
其次，以“前置倉”這個看上去具有新模式意義的概念打動了投資人，但實際上其底層邏輯到底表現如何?
01
每日優鮮跌破1美元，面臨退市
近日，“生鮮第一股”每日優鮮公告稱，無法在最終截止日2022年4月30日之前提交2021年年報，并預計2021年虧損37.37億元到37.67億元。 2021年6月25日，每日優鮮登陸納斯達克，發行價13美元/股，開盤當天股價最高11美元，當天收于9.66美元/股。
迄今為止，在上市一年不到的時間里，每日優鮮從上市當日即開始了一路狂跌。
截至5月25日，每日優鮮股價報收于0.18美元，市值不足4500萬美元，和13美元的發行價相比，跌去了九成以上。
根據納斯達克的規定，上市公司股價連續30天低于1美元就會收到退市警告。每日優鮮股價從4月20日就已經跌破1美元，股價連續21個交易日處于1美元以下區域。
這就意味著，如果未來股價不能回到1美元以上，每日優鮮將面臨摘牌退市。 2014年，創始人徐正踏著生鮮電商的風口創立了每日優鮮。
創業之初，每日優鮮吸引資本的賣點有兩個方面：
第一，彼時的生鮮電商賽道，每日優鮮是第一批進入的玩家，對這個新的傳統行業與互聯網+相結合的新領域，機會與風險都不可知，有可能無限大，也有可能是不歸路。
第二，每日優鮮推出了所謂的“前置倉”模式，這曾經被視為“成功的法寶”。按照每日優鮮在2020年的設想，每日優鮮未來將會有3000個sku在前置倉,30000個sku在大倉,三年內會在top30的城市將前置倉模式做深做透。以后每個人點開每日優鮮的app,看到的商品都是精準為他推薦的,實現“千倉千人百萬面”。
前置倉以新概念、新模式“唬住了”投資人。 所以，截至2021年6月每日優鮮在納斯達克上市前，獲得11輪共計95億元融資。 2014年12月，每日優鮮獲得來自元璟資本和光信資本500萬美元的天使輪融資;2015年5月，公司a輪融資就引來了騰訊的關注，騰訊投資、光信資本共投入1000萬美元，且此后騰訊持續加碼先后參與每日生鮮的五輪融資，到上市時，騰訊持股比例達到8%。
2020年12月，青島國信、陽光創投、青島市政府引導基金組成聯合投資主體，向每日優鮮戰略投資20億元(約合3.06億美元)，對當時每日優鮮的估值約為30億美元。
02
每日優鮮與叮咚買菜
成立于2014年11月的每日優鮮比叮咚買菜早了兩年多。幾乎與每日優鮮同一時間，叮咚買菜于2021年6月29日上市，比每日優鮮晚了4天。 但是，上市之后，兩者表現卻相差巨大。截止到5月24日，叮咚買菜股價4美元，市值9.4億美元，遠高于每日優鮮，但股價市值與巔峰時期相比，均下滑明顯。
雖然每日優鮮為生鮮第一股，但是在上市之前，從營收表現來看，叮咚買菜遠高于每日優鮮。數據顯示，2019年到2021年，每日優鮮營收分別為60億元、61億元、55.47億元;叮咚買菜營收分別為38.8億元、113.36億元、201億元。
上市之后，兩者在股價上的差異也反映了實際運營能力和戰略導向的不一致性。總的來看，叮咚買菜更“實”，采取了上游供應鏈重資產模式。而每日優鮮反其道而行之，更傾向于面向終端的“前置倉+智慧菜場)×零售云”模式。 叮咚買菜的“實”在于兩方面：
一方面，加大田間地頭直采，生鮮產品的源頭直采比例達到79.1%;
另一方面，打造自有品牌，已擁有谷類加工廠、豬肉加工廠、3r加工廠等10個自有生產加工工廠。
叮咚買菜自有品牌貢獻了5.8%的gmv，預計未來會達到30%左右。 也就是說，叮咚買菜未來依舊是重資產布局，收入來源押注在產品上。
而每日優鮮提出的(a+b)×n(即(前置倉+智慧菜場)×零售云)戰略，其正在將降低對重資產的布局。 在此次上海疫情期間，每日優鮮雖然開放線上app、上架了多款商品，但不少網友在微博上表示自己一直沒搶到菜，質疑每日優鮮備貨的真實性。
采購、運營管理能力正是每日優鮮在此次疫情中需跨過的兩道檻。
對每日優鮮來說，尤其需要提升供應鏈上下游把控及運營調度能力，“真貨源”以及“及時配送”是需要面對c端重點提升的消費者體驗。
03
對前置倉模式的質疑
所謂的前置倉，是指區別于傳統倉庫遠離最終消費人群，在社區附近建立倉庫的模式。這樣的小型倉庫離社區近，又沒有門店的位置要求，租金便宜。 前置倉存在基本價值點是因為離社區近，所以提升了配送的時效性。但這樣的邏輯，其實是“自欺欺人”。前置倉成為生鮮電商炮制出來的所謂“新模式”，流于概念，并無實際意義。
前置倉要真正能實現對一個片區所有用戶覆蓋，那就需要“飽和打擊”。但是，對于賣菜這件事，沒有一家企業能以一己之力做到“飽和”。謂的“飽和打擊”，意味著在某一個區域，無論前置倉還是線下門店，要高密度布點，面對任意用戶的下單都能在承諾的時間范圍內——對每日優鮮來說也就是30分鐘，“保質”、“按時”送到。 生鮮是超高頻、而且幾乎是百分百家庭全覆蓋的消費品，幾乎每個社區附近不超過10分的路程之內必有菜場。
前置倉的底層邏輯，是要跟所有的線下的菜場競爭，這顯然是不現實的。
那么，線上賣菜這個生意，到底能不能跑通? 筆者以為，前置倉是個偽概念，但是，生鮮電商的最終路徑，只有兩種：
第一種，盒馬鮮生的模式。盒馬做生鮮，最大的差異化在于其品類與線下進行了區隔，聚焦于高品質的生鮮類產品。這就避免了與線下菜場的競爭。 一旦錯開與線下菜場的直接競爭，對用戶來說“快不快速送達”就不是一個十分關切的痛點。30分鐘送達還是兩小時送達，沒有太大的區別。
第二種，就是美團模式。美團本質是一個平臺，它的生鮮是基于“同城零售”，把當地的超市、便利店整合到自己的平臺上，向一定距離范圍內的用戶由距離最近的商家配送，這就徹底解決了需不需要前置倉的問題。而且，線上線下同渠道銷售，降低了庫存積壓的風險。
04
生鮮電商，該洗凈鉛華現真容了
去年以來，生鮮電商賽道一片哀嚎。如若每日優鮮真退市，苦了的是那一大批曾經的擁躉，幾千萬上億的投資者。沖動的背后，是一開始就被新鮮的概念蒙蔽了雙眼，拋棄了常識。 有用戶表示，“現在菜價越來越貴，一些產品要比一年前貴一倍。而且大多數菜品的價格已經比超市貴了，加上質量沒有保證，就徹底放棄了。就連贈品也縮水了，從以前的一盒雞蛋變成了幾根蔥。”
另外，生鮮電商的配送兵團也在喪失優勢。“有一次在營業時間內下單，卻在第二天才開始配送，超時半小時的情況更是常見”。
可見，用戶在買菜這件事情上對價格極為敏感。一旦資源燒金，價格優勢不再，用戶的忠誠度幾乎為零。
而相對于相對于美團、餓了么這樣的本地生活電商平臺，生鮮電商又毫無自主的配送能力。 潮起潮落兩三年，生鮮電商洗凈鉛華故事破滅，該露出本來面目了。
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