供應鏈的概念
首先，讓我們理解供應鏈的概念。
簡單來說，供應鏈是由市場供需關系連接起來的企業間的鏈條，包含信息流、物資流和資金流，俗稱三流，如下圖所示：
（▲三流：信息流、物資流和資金流）
其中，信息流是三流的源頭，因為它可以觸發物資和資金的流動。
例如，供應商只有收到訂單（需求信息）后，才能排產和發送鋼材；
制造商在下發訂單時，才能把現款打到供應商指定的銀行賬戶上。
請讀者朋友們注意!
在上圖中的最后一行，有一個周轉期——38天，它是從制造商的角度，將來料（供應商的排產加運輸）、排產（制造商承諾的最短生產計劃周期）和配送天數求和得到的，極其重要。
因為企業間的競爭就是供應鏈間的競爭，而供應鏈間的競爭，主要取決于供貨周期的長短。
供貨周期越短，從三流的角度來看，意味著制造商的周轉庫存越少（節約物資），回款越快（節約資金），端到端的信息越同步（發達的信息系統），是各家企業主抓的重點。
例如，家電行業的標桿企業——美的，早早提出了著名的t+3戰略，如圖所示：
（▲t+3戰略示意圖）
其中，美的要求，從t0到t3，每個環節最多給3天。
也就是，客戶從下單起，在12天內就能收到貨。
這就要求供應鏈從采購、計劃、生產、倉庫、物流等環節倒逼相關職能部門想辦法。
從jit、mrp等供料模式的優化，到計劃控制塔、智能化制造、自動化倉儲、統艙規劃等先進技術的應用，將供貨周期壓縮到極致。
如何管理供應鏈？
有人會問，如果沒有這些先進方法，我的企業應該怎么管理供應鏈？
答案是，在沒有先進管理方法和先進技術的情況下，企業縮短供貨周期的方法往往是延長工時和加大壓力，也就出現了開篇時的那一幕。
如果這種事情發生在你的身上，希望你能理解計劃員的苦衷，因為供貨周期的績效指標往往全背在計劃員的身上。
為了提高計劃準確率，他們需要跟各個部門吵架。
例如要求銷售達到需求預測，要求物流按時提貨發貨，要求倉庫及時完成出入庫操作，要求制造按計劃排產和交付，當然也會要求采購搞定供應商。
保證物料齊套，避免“請了一桌客人卻不上菜”的尷尬。
只有各個環節都靠譜，計劃才能準。
如果沒有鋼鐵般的意志和執行力，計劃員就無法推動相關部門聯動，會導致計劃形同虛設，相當于沒有計劃。
當然，除了計劃，供貨周期的長短與制造商的供應模式也有關系。常見的供應模式有四種，分別是：
1.訂單設計（eto, engineering to order）2.訂貨型生產（mto, make to order)3.訂單裝配（ato, assemble to order）4.庫存生產（mts，make to stock）
它們的供貨周期示意如下：
（▲四種供應模式供貨周期對比圖）
四個供應鏈管理目標
如果仔細想一想，你會發現，為了把供貨周期控制到最優，以便保持供應鏈的最佳競爭力，一個公司有四個主要的供應鏈管理目標，分別是：
1.提供最好的客戶服務2.提供最低的生產成本3.提供最低的庫存投資4.提供最低的配送成本
這些目標是市場部、生產部、財務部和采購部之間發生沖突的根本原因，因為每個部門在這些目標中都負有不同的責任。
市場部
目標是維持和增加收入，因此它必須盡可能地提供最好的客戶服務，實現方法如下：
①維持高庫存，客戶在任何時候可以獲得商品；
②中斷生產，以便生產沒有庫存且客戶急需的商品；③加急運費，縮短交期。
財務部
必須保持低的投資和成本，實現方法如下：
①降低庫存水平②較少工廠和倉庫數量③長時間連續生產④只按客戶訂單生產
生產部
必須保持較低的運營成本，實現方法如下：
①長時間生產較少的幾種產品，使用自動化設備，降低換模頻次，從而減少產品制造成本；②維持原材料和半成品的高庫存，使生產不至于缺貨而中斷。
采購部
傾向于加大訂貨量，以便拿到更大的價格折扣。
如何緩解沖突，把大家拉到一個目標上呢？
這個時候，企業需要一個職能部門根據需求、產能、庫存、物流和供應情況，計算出最優解，并協調相關部門間的沖突，于是計劃部再次粉墨登場。
對于門外漢來說，一個字：亂！
而對于有志于成為供應鏈管理專家的人來說，供應鏈管理是一個涉及面廣、知識精深、對人的專注力、溝通能力和分析能力要求很高的工作，特別適合以目標為導向，堅韌不拔的人