供應鏈管理是個什么活
時間:2023-12-31
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供應鏈的概念
首先,讓我們理解供應鏈的概念。
簡單來說,供應鏈是由市場供需關系連接起來的企業間的鏈條,包含信息流、物資流和資金流,俗稱三流,如下圖所示:
(▲三流:信息流、物資流和資金流)
其中,信息流是三流的源頭,因為它可以觸發物資和資金的流動。
例如,供應商只有收到訂單(需求信息)后,才能排產和發送鋼材;
制造商在下發訂單時,才能把現款打到供應商指定的銀行賬戶上。
請讀者朋友們注意!
在上圖中的最后一行,有一個周轉期——38天,它是從制造商的角度,將來料(供應商的排產加運輸)、排產(制造商承諾的最短生產計劃周期)和配送天數求和得到的,極其重要。
因為企業間的競爭就是供應鏈間的競爭,而供應鏈間的競爭,主要取決于供貨周期的長短。
供貨周期越短,從三流的角度來看,意味著制造商的周轉庫存越少(節約物資),回款越快(節約資金),端到端的信息越同步(發達的信息系統),是各家企業主抓的重點。
例如,家電行業的標桿企業——美的,早早提出了著名的t+3戰略,如圖所示:
(▲t+3戰略示意圖)
其中,美的要求,從t0到t3,每個環節最多給3天。
也就是,客戶從下單起,在12天內就能收到貨。
這就要求供應鏈從采購、計劃、生產、倉庫、物流等環節倒逼相關職能部門想辦法。
從jit、mrp等供料模式的優化,到計劃控制塔、智能化制造、自動化倉儲、統艙規劃等先進技術的應用,將供貨周期壓縮到極致。
如何管理供應鏈?
有人會問,如果沒有這些先進方法,我的企業應該怎么管理供應鏈?
答案是,在沒有先進管理方法和先進技術的情況下,企業縮短供貨周期的方法往往是延長工時和加大壓力,也就出現了開篇時的那一幕。
如果這種事情發生在你的身上,希望你能理解計劃員的苦衷,因為供貨周期的績效指標往往全背在計劃員的身上。
為了提高計劃準確率,他們需要跟各個部門吵架。
例如要求銷售達到需求預測,要求物流按時提貨發貨,要求倉庫及時完成出入庫操作,要求制造按計劃排產和交付,當然也會要求采購搞定供應商。
保證物料齊套,避免“請了一桌客人卻不上菜”的尷尬。
只有各個環節都靠譜,計劃才能準。
如果沒有鋼鐵般的意志和執行力,計劃員就無法推動相關部門聯動,會導致計劃形同虛設,相當于沒有計劃。
當然,除了計劃,供貨周期的長短與制造商的供應模式也有關系。常見的供應模式有四種,分別是:
1.訂單設計(eto, engineering to order)2.訂貨型生產(mto, make to order)3.訂單裝配(ato, assemble to order)4.庫存生產(mts,make to stock)
它們的供貨周期示意如下:
(▲四種供應模式供貨周期對比圖)
四個供應鏈管理目標
如果仔細想一想,你會發現,為了把供貨周期控制到最優,以便保持供應鏈的最佳競爭力,一個公司有四個主要的供應鏈管理目標,分別是:
1.提供最好的客戶服務2.提供最低的生產成本3.提供最低的庫存投資4.提供最低的配送成本
這些目標是市場部、生產部、財務部和采購部之間發生沖突的根本原因,因為每個部門在這些目標中都負有不同的責任。
市場部
目標是維持和增加收入,因此它必須盡可能地提供最好的客戶服務,實現方法如下:
①維持高庫存,客戶在任何時候可以獲得商品;
②中斷生產,以便生產沒有庫存且客戶急需的商品;③加急運費,縮短交期。
財務部
必須保持低的投資和成本,實現方法如下:
①降低庫存水平②較少工廠和倉庫數量③長時間連續生產④只按客戶訂單生產
生產部
必須保持較低的運營成本,實現方法如下:
①長時間生產較少的幾種產品,使用自動化設備,降低換模頻次,從而減少產品制造成本;②維持原材料和半成品的高庫存,使生產不至于缺貨而中斷。
采購部
傾向于加大訂貨量,以便拿到更大的價格折扣。
如何緩解沖突,把大家拉到一個目標上呢?
這個時候,企業需要一個職能部門根據需求、產能、庫存、物流和供應情況,計算出最優解,并協調相關部門間的沖突,于是計劃部再次粉墨登場。
對于門外漢來說,一個字:亂!
而對于有志于成為供應鏈管理專家的人來說,供應鏈管理是一個涉及面廣、知識精深、對人的專注力、溝通能力和分析能力要求很高的工作,特別適合以目標為導向,堅韌不拔的人