什么是庫存？它是怎么把資產負債表和利潤表聯系起來的？
時間：2023-12-31
點擊：93次
一，到底什么是庫存?
艾利·高德拉特博士(dr. eli goldratt)在他現在著名的小說《目標》一書中，將庫存定義為系統投資于購買原料的所有資金，加工成為商品后用于銷售。
簡單地說，庫存是一種流動資產，就像錢一樣，所以要做好庫存的管理。庫存作為流動資產出現在公司的資產負債表上，而流動資產是可以迅速轉化為現金的。
例如，當交付完成以后，我們就可以給客戶開具發票，然后收回現金。以前的管理者們都認為庫存越多越好。即使沒有客戶需求，有些公司還是在儲備庫存，通過存貨的會計增值來申報會計利潤。
在這個過程中，公司的現金流被大量庫存占用，還可能會深陷債務危機，但根據公認的會計原則，公司卻是盈利的。
如今，隨著精益生產和約束理論等方法論的普及，再加上2008年的全球經濟崩潰，能玩得起這種游戲的公司越來越少。管理者們已認識到了過量庫存帶來的危害。
我們如何正確地看待庫存呢?
從宏觀層面上看，庫存是實現企業戰略的調節器。打個比方，潛水艇在下沉的時候要打開艙門，放海水進來，這樣才能潛入海底。在上浮的時候要把海水排出去，才能浮出水面。
如果企業戰略是增加自由現金流，就要減少庫存，如果戰略是增加銷售額和交付率，就要多備貨，增加庫存。通過調整庫存持有的策略，我們可以達成企業的戰略。
從微觀層面上看，庫存是相互依賴需求的解耦點，它可以有效地緩解供應和需求變化的沖擊。
舉個例子，現在汽車制造商都面臨芯片短缺的問題，如果有大量芯片原料儲備，就可以應付一段時間斷供。
在雙十一促銷的時候，短短兩周之內會接到大量訂單，如果有庫存就可以立即發貨。在這個層面上，庫存就像是汽車的減震器shock absorber，吸收了波動帶來的沖擊力。
二，庫存、資產負債表和利潤表
在一般情況下，庫存是越少越好。庫存是我們投資出去的錢，應該盡快地把它轉化為現金，然后投資于新的庫存，以獲得更多的收入。
假設我是一家火鍋餐廳的老板，今天花了1000元錢買了一批羊肉，我的目標就是盡快把這批肉全部賣掉，然后再去進下一批的肉，這樣才能賺到更多的錢。
在利潤表里，原料庫存是直接材料，比如我買的1000元的羊肉就是直接用于銷售的原材料，再加上餐廳廚師工資(直接人工)和烹飪加工(制造費用)的成本，就組成了銷貨成本(也叫主營業務成本，cost of goods sold, cogs)。就這樣，庫存就把資產負債表和利潤表聯系起來了。
為了更好地理解庫存與這兩張表的關系，我們需要用到一個簡單的計算公式，也就是庫存周轉率。庫存周轉率是衡量我們每年出售庫存的次數，它的計算方法是用cogs除以平均庫存。
假設我的餐館在年底算了下賬，一年的cogs是100萬元，而在整個一年中，我的平均庫存是1萬元，那么餐廳的庫存每年周轉了100次。
平均庫存的計算方法是用期初庫存加上期末庫存除以2，我通過比較年末的資產負債表得到了這些數字。資產負債表顯示了某年年底的庫存量。
我們看一下去年的資產負債表，去年期末的數字就是今年年初的庫存量。現在的資產負債表顯示的是今年年底的庫存。平均庫存是這兩張資產負債表上顯示的期初庫存加上期末庫存除以2。
銷貨成本cogs的數字直接來自年底的利潤表。cogs是與制造產品直接相關的所有成本，如直接材料、勞動力和其他制造費用。
統計庫存周轉率不一定要等到年末才做，我們可以在資產負債表和利潤表的任何時期計算庫存周轉率，比如每個月、每個季度算一下。
如果統計數據有困難，最簡單粗暴的方式是直接用銷售額除以期末庫存，這樣就可以快速估算出庫存周轉率。
三，庫存周轉
不管是什么行業，大家都認同庫存周轉率越高越好，因為我們用較少的存貨創造了更多的收入。庫存每周轉一次，就能給我們帶來一次收入。
“薄利多銷”就是解釋這一原理的俗語。比如我買入的1000元的羊肉，分成了50份，每份成本20元，我定價為22元，由于價格很親民，在當天就賣完了。我的這批庫存帶來的收入是50x22=1100，然后繼續投入購買原料。
由于庫存周轉得很快，即便我每次賺得少一些，一年累計下來也是可觀的利潤。
大批量購入原料能獲得一些價格折扣，提前囤貨，低價買入，高價售出是常用的經營策略，但也具有一定的風險。
cogs是一項與創造收入相關的費用，在實際銷售之前就建立庫存的策略，會推遲對構成cogs費用的核算，直至庫存被售出。也就是說，那些沒賣掉的庫存是不能變成收入的，然而運營費用卻在一直產生。
比如我給羊肉標價40元一份，顧客就會嫌貴，點的人少了，肉賣不出去了，只能存放在冷凍柜里。在此期間，餐廳的水電費、員工工資、維修費等等都是要支付的。餐廳的現金流可能會出問題，如果沒有提前預留一筆資金，很可能就會關門大吉。
庫存和現金流的關系是增加庫存會消耗現金流，而降低庫存就能夠增加現金，兩者之間此消彼長。
減少庫存肯定對現金流和企業長期發展是有利的，但是我們在降庫存之前需要咨詢一下公司財務，不要擅作主張。
比如，注銷呆滯庫存會減少所有者權益，根據股東契約，我們可能要減少負債來維持兩者之間的比例，這種操作就比較復雜了。供應鏈管理者未必是財務專家，還是要多聽聽專業人士的建議。
總結一下，我們要盡可能地高效使用庫存，以便用最少的資源創造更多收入。為了確定我們的庫存管理水平如何，需要與行業標桿和競爭對手進行比較。
看一看公司的財務報表，理解資產負債表、利潤表和存貨周轉率的狀況，這將幫助我們了解公司的庫存管理情況。在這些數據中，可以找到更好的管理庫存資金的方法。
本文來源于羅戈網，不代表本站觀點，如有侵權可聯系刪除，文章所用圖片來源于網絡，文章圖片如有侵權可聯系刪除。
艾利·高德拉特博士(dr. eli goldratt)在他現在著名的小說《目標》一書中，將庫存定義為系統投資于購買原料的所有資金，加工成為商品后用于銷售。
簡單地說，庫存是一種流動資產，就像錢一樣，所以要做好庫存的管理。庫存作為流動資產出現在公司的資產負債表上，而流動資產是可以迅速轉化為現金的。
例如，當交付完成以后，我們就可以給客戶開具發票，然后收回現金。以前的管理者們都認為庫存越多越好。即使沒有客戶需求，有些公司還是在儲備庫存，通過存貨的會計增值來申報會計利潤。
在這個過程中，公司的現金流被大量庫存占用，還可能會深陷債務危機，但根據公認的會計原則，公司卻是盈利的。
如今，隨著精益生產和約束理論等方法論的普及，再加上2008年的全球經濟崩潰，能玩得起這種游戲的公司越來越少。管理者們已認識到了過量庫存帶來的危害。
我們如何正確地看待庫存呢?
從宏觀層面上看，庫存是實現企業戰略的調節器。打個比方，潛水艇在下沉的時候要打開艙門，放海水進來，這樣才能潛入海底。在上浮的時候要把海水排出去，才能浮出水面。
如果企業戰略是增加自由現金流，就要減少庫存，如果戰略是增加銷售額和交付率，就要多備貨，增加庫存。通過調整庫存持有的策略，我們可以達成企業的戰略。
從微觀層面上看，庫存是相互依賴需求的解耦點，它可以有效地緩解供應和需求變化的沖擊。
舉個例子，現在汽車制造商都面臨芯片短缺的問題，如果有大量芯片原料儲備，就可以應付一段時間斷供。
在雙十一促銷的時候，短短兩周之內會接到大量訂單，如果有庫存就可以立即發貨。在這個層面上，庫存就像是汽車的減震器shock absorber，吸收了波動帶來的沖擊力。
二，庫存、資產負債表和利潤表
在一般情況下，庫存是越少越好。庫存是我們投資出去的錢，應該盡快地把它轉化為現金，然后投資于新的庫存，以獲得更多的收入。
假設我是一家火鍋餐廳的老板，今天花了1000元錢買了一批羊肉，我的目標就是盡快把這批肉全部賣掉，然后再去進下一批的肉，這樣才能賺到更多的錢。
在利潤表里，原料庫存是直接材料，比如我買的1000元的羊肉就是直接用于銷售的原材料，再加上餐廳廚師工資(直接人工)和烹飪加工(制造費用)的成本，就組成了銷貨成本(也叫主營業務成本，cost of goods sold, cogs)。就這樣，庫存就把資產負債表和利潤表聯系起來了。
為了更好地理解庫存與這兩張表的關系，我們需要用到一個簡單的計算公式，也就是庫存周轉率。庫存周轉率是衡量我們每年出售庫存的次數，它的計算方法是用cogs除以平均庫存。
假設我的餐館在年底算了下賬，一年的cogs是100萬元，而在整個一年中，我的平均庫存是1萬元，那么餐廳的庫存每年周轉了100次。
平均庫存的計算方法是用期初庫存加上期末庫存除以2，我通過比較年末的資產負債表得到了這些數字。資產負債表顯示了某年年底的庫存量。
我們看一下去年的資產負債表，去年期末的數字就是今年年初的庫存量。現在的資產負債表顯示的是今年年底的庫存。平均庫存是這兩張資產負債表上顯示的期初庫存加上期末庫存除以2。
銷貨成本cogs的數字直接來自年底的利潤表。cogs是與制造產品直接相關的所有成本，如直接材料、勞動力和其他制造費用。
統計庫存周轉率不一定要等到年末才做，我們可以在資產負債表和利潤表的任何時期計算庫存周轉率，比如每個月、每個季度算一下。
如果統計數據有困難，最簡單粗暴的方式是直接用銷售額除以期末庫存，這樣就可以快速估算出庫存周轉率。
三，庫存周轉
不管是什么行業，大家都認同庫存周轉率越高越好，因為我們用較少的存貨創造了更多的收入。庫存每周轉一次，就能給我們帶來一次收入。
“薄利多銷”就是解釋這一原理的俗語。比如我買入的1000元的羊肉，分成了50份，每份成本20元，我定價為22元，由于價格很親民，在當天就賣完了。我的這批庫存帶來的收入是50x22=1100，然后繼續投入購買原料。
由于庫存周轉得很快，即便我每次賺得少一些，一年累計下來也是可觀的利潤。
大批量購入原料能獲得一些價格折扣，提前囤貨，低價買入，高價售出是常用的經營策略，但也具有一定的風險。
cogs是一項與創造收入相關的費用，在實際銷售之前就建立庫存的策略，會推遲對構成cogs費用的核算，直至庫存被售出。也就是說，那些沒賣掉的庫存是不能變成收入的，然而運營費用卻在一直產生。
比如我給羊肉標價40元一份，顧客就會嫌貴，點的人少了，肉賣不出去了，只能存放在冷凍柜里。在此期間，餐廳的水電費、員工工資、維修費等等都是要支付的。餐廳的現金流可能會出問題，如果沒有提前預留一筆資金，很可能就會關門大吉。
庫存和現金流的關系是增加庫存會消耗現金流，而降低庫存就能夠增加現金，兩者之間此消彼長。
減少庫存肯定對現金流和企業長期發展是有利的，但是我們在降庫存之前需要咨詢一下公司財務，不要擅作主張。
比如，注銷呆滯庫存會減少所有者權益，根據股東契約，我們可能要減少負債來維持兩者之間的比例，這種操作就比較復雜了。供應鏈管理者未必是財務專家，還是要多聽聽專業人士的建議。
總結一下，我們要盡可能地高效使用庫存，以便用最少的資源創造更多收入。為了確定我們的庫存管理水平如何，需要與行業標桿和競爭對手進行比較。
看一看公司的財務報表，理解資產負債表、利潤表和存貨周轉率的狀況，這將幫助我們了解公司的庫存管理情況。在這些數據中，可以找到更好的管理庫存資金的方法。
本文來源于羅戈網，不代表本站觀點，如有侵權可聯系刪除，文章所用圖片來源于網絡，文章圖片如有侵權可聯系刪除。