一旦對物流企業有所研究就會發現其普遍存在的一個問題——到達一定規模后營收增長速度會變得十分緩慢。此時企業屬于“進退兩難”，必須采取有效的措施來解決這一問題。物流企業怎樣才能跳出營收增長減速的框框呢？
多年來，記者訪談和調研了很多的貨運物流企業，他們大大小小，各有不同，但經常發現這樣一個明顯現象：
有些企業年營業收入達到2000萬-3000萬時，便不再繼續增長；有些企業實現了2億-3億的年營業收入時，就出現發展瓶頸；有些優秀的大企業更好些，但困在15-20億左右的門檻，無法像之前一樣快速、大幅度地增長。
要知道，中國的民營貨運物流企業其實都很“年輕”，大多成立于上世紀的最后一個十年和本世紀的第一個十年。
讓人困惑的問題來了：
為什么經歷了時間并不長的發展后，企業就會出現明顯的營收瓶頸？
資金瓶頸和資源瓶頸
“當你生意增加一倍時，你并不僅僅是資本金要增加一倍，你是所有的資源都需要增加一倍。”
這是一條非常殘酷的“增長”鐵律。無數的企業倒在了這上面。
其實在99項資源中，資金只是其中的一部分因素。絕不是唯一因素。很多人賺到了第一桶金，覺得自己天下無敵。然后繼續按照舊有的路線擴張，于是死得慘不可言。
比較著名的，北方當年有個“紅辣椒”堪稱餐飲業的奇跡。可是驟興猝亡。這時的國內連鎖餐飲企業，還很少有“中央廚房”的物流能力。
即使美國的亞馬遜，經過第一輪擴張后，也遭遇巨大的內部物流困境，困擾了許多年。
一家國內餐飲，一家國外電商，都在物流方面遭遇巨大挑戰。而物流企業自身，更是如此。當企業大了10倍之后，內部的管理、人事斗爭、派系、貪污腐敗浪費……都會成指數增長。沒有一家企業可以保持原來的優秀。
仔細分析一下，就會發現“所有資源翻倍”的瓶頸有多難。困難無所不在。
所以，對于任何一家傳統的實體企業，他都不可能實現10倍增長。除了體量極小的初創期。
“當你規模增長一倍時，你并不僅僅是資金量增長一倍。而是所有的資源都需要增長一倍。包括但不限于客戶業務、倉庫面積、車隊規模、司機人數、流動資金、人力管理精力……”
轉換模式的痛苦“蛻變”
能增長到多大的規模，企業選擇的發展模式至關重要。但發展模式是有邊界的。每到一個階段的發展頂點，就要面臨轉換發展模式的問題。也就是需要一場“突變”，或者叫“蛻變”。
這是一個痛苦的過程。
十年前，華宇、佳吉作為佳木斯貨運商幫的翹楚，由于率先在全國開拓網點鋪設網絡，打破了一般的專線企業的營收增長瓶頸，也成就了當時的行業傳奇。
這是商業模式的成功，突破了專線模式的瓶頸，但受到了管理邊界的限制。
五年前，德邦作為零擔快運的標桿，依靠強大的管理能力和不斷的直營門店擴張，憑借標準化、信息化、網絡化、產品化，在成為行業龍頭之后，在年營收20億的規模時，仍能以年均60%的速度實現營收規模的增長，讓我們感嘆于“一騎絕塵”。
這是管理能力的成功，突破了管理能力的瓶頸，但受到了業務邊界的限制。
現在我們看到，德邦大力度進入快遞行業，動員了巨大的人力物力發展新的業務。
現在我們看到，順豐速運近幾年動作頻頻，無論試水冷鏈打造順豐優選，還是探索嘿店嘗試o2o。
不是每一家傳統的實體企業都能完成“蛻變”。也不是每一次“蛻變”都能成功。選擇“脫胎換骨”的風險巨大，而且痛苦。
就這一點而言，我們更加佩服順豐和德邦的勇氣，也更加期待它們更大的成功。