作為一家上市公司，洋蔥集團(nyse:og)這樣一家海外倉面積只有4.1萬平方米的跨境電商企業(yè)，在公眾視野的存在感并不高。 自今年5月美交所ipo以來，股價經(jīng)歷了一輪過山車式的動蕩，振幅區(qū)間從最高11.7美元到最低2.7美元，最新股價徘徊在5美元，市值將將超過5億美元。
洋蔥的尷尬，是跨境電商概念走勢的縮影——2016年以來，從火焰到海水，從網(wǎng)站、app再到短視頻，從充滿噱頭到趨于平淡，更重要的是疊加一場突如其來的疫情影響，整個產(chǎn)業(yè)因此一再折疊。
歸于洋蔥自身而言，早期憑借差異化的獨特流量經(jīng)營方式，成功在一眾跨境電商平臺中突圍;但平庸的商品供應(yīng)體系，似乎難以支撐整體公司的業(yè)績增長，較為獨特的直銷渠道如今也正面臨著增長瓶頸。
未來如何兌付這部分戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來的市場預(yù)期，是洋蔥亟待回答的問題。
01、突圍：高貨幣化率
先了解跨境電商的行業(yè)情況，海關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2020年通過海關(guān)跨境電商驗放的進出口清單為24.5億票，同比增長63.3%，進出口額達1.7萬億元，同比增長31.1%，5年增長10倍;商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，我國外貿(mào)綜合服務(wù)企業(yè)已超過1500家，海外倉數(shù)量超過1900個;在跨境電商結(jié)構(gòu)上，大概是b2b交易規(guī)模占八成，b2c約占兩成;廣東省的跨境電商規(guī)模遠高于其他省市。
在跨境電商進出口結(jié)構(gòu)上，出口占比約78%，進口則為22%。相比于龐大的出口跨境市場，進口跨境電商競爭格局其實較為明朗，在b2c領(lǐng)域，淘系平臺(天貓國際+網(wǎng)易考拉)占比超50%的市場份額，是行業(yè)的絕對龍頭，隨后則是京東國際、唯品國際、小紅書、亞馬遜海外購等;在b2b領(lǐng)域則有1688、全球匯、海帶等。
洋蔥集團是進口跨境電商中比較小的一個參與者，但在電商平臺競爭如此激烈且呈現(xiàn)明顯“馬太效應(yīng)”的環(huán)境下，能夠成功上市，這家公司肯定是有點東西的。
來看看洋蔥的商業(yè)形態(tài)，這是一家賣海外消費品牌的社交電商平臺，在“人、貨、場”上，貨對應(yīng)的是海外二三線消費品牌，主要品類包括美容及個人護理、服飾及周邊產(chǎn)品、保健品等，2020年gmv超過42億元。
洋蔥用戶集中于女性消費者。據(jù)其披露，用戶數(shù)大概在1500萬，其中包含逾80萬女性koc(關(guān)鍵意見消費者);通過平臺自營模式，洋蔥絕大多數(shù)的gmv來自于銷售海外采購的商品，自有品牌的銷售量占比很小(2020年的gmv為5000萬元)。
如此看來，洋蔥的商業(yè)模式均較普通，屬于社交電商+自營電商的傳統(tǒng)范疇內(nèi)，但作為一個gmv只有40來億的電商平臺，洋蔥2020年的凈利潤/商品交易量已經(jīng)達到驚人的近5%的水平，相較而言阿里和拼多多的貨幣化率也僅在3%左右。
規(guī)模小還賺錢的電商并不多見，洋蔥之所以能夠?qū)崿F(xiàn)無外乎兩個關(guān)鍵點：
一是打了“國內(nèi)消費者對追求洋品牌和品質(zhì)生活”的認(rèn)知差，洋蔥自營的海外二三線品牌商品的毛利率高達50%;二則是選擇了一種有別于傳統(tǒng)電商的流量轉(zhuǎn)化模式，以一種更為精準(zhǔn)的用戶轉(zhuǎn)化方式實現(xiàn)利潤的增長。
02、引流：安利模式
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟實則是流量經(jīng)濟，無論是構(gòu)建線上場景還是投入網(wǎng)絡(luò)廣告營銷，都是從公域流量做引流，如今流量成本已經(jīng)擠占了很大的線上商業(yè)空間，所以先發(fā)優(yōu)勢極為重要。
在電商領(lǐng)域，要想打破這種先發(fā)平臺構(gòu)筑的低流量成本壁壘，大致有如下幾個樣本可以借鑒：借助微信流量崛起的社交電商拼多多、靠新型帶貨風(fēng)口崛起的快手、智能搜索引擎紅利(技術(shù)創(chuàng)新)輔助崛起的抖音、品牌內(nèi)容運作(種草、拔草)的小紅書。
但洋蔥的獨特之處在于，它借鑒了一種我們所熟悉的營銷模式從而實現(xiàn)低成本的流量支出——安利模式。
換言之就是直銷模式，用激勵政策將用戶轉(zhuǎn)化為平臺加盟者，以觸發(fā)線下社交網(wǎng)絡(luò)的拓展，從而替代高昂的線上流量成本。洋蔥通過發(fā)展平臺koc用戶(或稱店主)數(shù)量的方式提升整個平臺的用戶數(shù)。
簡化洋蔥的koc直銷模式，我們可以將洋蔥的用戶分為服務(wù)商、店主和一般消費者，前兩者均歸為koc范疇。
在洋蔥電商上，一般消費者除了購買商品之外，可以花1000元的服務(wù)費成為店主，店主可以享受商店85%的折扣;服務(wù)商則需要一次性繳納20000元費用，不僅能夠獲得商店的全部銷售收入，還能夠獲得其拓展的店主商店的流水分層，并且服務(wù)商還能夠拓展服務(wù)商，但銷售分成只限于店主。
這是一個類似于金字塔的營銷加盟模式，但是層級僅限兩層，并且有銷售實物，使其避免了更大的法律風(fēng)險。從洋蔥的koc激勵費用倒退計算，2020年其koc激勵支出6億元，對應(yīng)著40億元從koc渠道銷售的商品交易額，占據(jù)了洋蔥整體gmv的約95%，這意味著洋蔥的自然流量獲取基本可視為“零”，koc帶貨效用非常顯著。
在實體零售領(lǐng)域，現(xiàn)在國內(nèi)擁有直銷許可證的公司只有89家，但在“互聯(lián)網(wǎng)+直銷”領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò)直銷的概念仍然處于模糊地帶，包括洋蔥在內(nèi)對此也并非不無顧慮，其在ipo招股書中亦有相關(guān)風(fēng)險披露。
03、買賣：上不去，下不來
盡管洋蔥憑借koc直銷模式替代了傳統(tǒng)的營銷渠道，以更低的成本短期內(nèi)高效覆蓋消費群體，其增長態(tài)勢表現(xiàn)較為穩(wěn)定。
不過，在訂單總數(shù)、koc總數(shù)“等差增長”的同時，訂單價值下降、單個活躍koc的平均銷售額下降是難以忽略的事實，背后隱含著洋蔥平臺的尷尬現(xiàn)狀，向上難以突破海外一線品牌，向下難以落地自身品牌戰(zhàn)略。
洋蔥要想提高客單價，就不得不向高端品牌進軍，但高端品牌對于平臺而言往往是自帶流量，并且高端品牌的銷售理念完全有別于直銷模式，所以平臺品牌調(diào)性的高端化對于洋蔥而言是一個死結(jié)。
而與海外二三線品牌合作也面臨著一些現(xiàn)實問題，一是消費者往往面臨著排隊搶單的情況，原因在于海外品牌的供應(yīng)能力無法滿足國內(nèi)市場需求;二是部分商品也并不能保證能夠符合國內(nèi)市場的需求，這無關(guān)乎品牌真假問題，更多的是平臺供給與市場需求的錯位，所以會產(chǎn)生投訴以及體驗不佳的情況，最終都會拉低平臺的復(fù)購率和客單價。
那么孵化自身品牌，依靠國內(nèi)的強大供應(yīng)鏈壓縮自營品牌的成本，成為了提升業(yè)績的另一個路徑。
事實上，洋蔥從2018年起就開始內(nèi)部導(dǎo)流扶植自身品牌商品，從2018年的百萬元級別快速增長至2020年的5000萬，并且2021h1達到3200萬元(同比增長240%)。但是自身品牌銷量的增長并沒有換來毛利率的提高，2021h1的毛利為1.56億元，而2020年同期為2.53億元。
這背后的原因也不難理解，一個平臺要想成功孵化一個新品牌可借鑒的案例就是淘寶孵化完美日記，一是要有龐大的用戶基礎(chǔ)，二是基于榜單的品牌露出，三則往往有爆款出現(xiàn)。以目前洋蔥的市場規(guī)模和營銷邏輯，還沒有具備扶植自有品牌崛起的條件。
這也就是洋蔥目前的尷尬處境——“高不成、低不就”。
04、未來：自救時不我待
總體上，洋蔥的亮點和平庸都非常明顯。
就如同“黑貓白貓論”的道理，類安利模式的低成本流量策略是這家跨境電商平臺最大的閃光點，平臺提供商品和激勵政策，買賣自愿全憑市場自發(fā)，具備明顯的去中心化屬性。
但在商品端，洋蔥當(dāng)然也是符合情理般的平庸，說商品好不見得，說差倒也未必，最大的賣點可能就是國內(nèi)部分消費者對海外品牌的認(rèn)知差。就如同《愛穿prada的女魔頭》和《三十而已》的場景那樣，原以為prada或是chanel就是高品質(zhì)生活的符號，但現(xiàn)實卻給了這種認(rèn)識一記重擊。
或許是國內(nèi)消費者基于這一認(rèn)識的逐步成長，洋蔥2021前3季度的表現(xiàn)下滑態(tài)勢也越發(fā)明顯。盡管在“美物節(jié)”的助力下，2021q3其收入僅錄得6.8億元，同比下滑了近4億元;其中，商品收入6.5億元、服務(wù)收入0.3億元，后者下滑的幅度更為明顯，表明其“安利模式”的效用正在觸及天花板。
另外，其直銷渠道的規(guī)模也在有所縮減，2021q3活躍koc、koc、活躍買家數(shù)量分別為74萬、47.4萬、160萬，其中活躍買家數(shù)減少了20萬人，平臺的貨幣化潛力開始走弱。
通觀互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟全陣營，財務(wù)指標(biāo)出現(xiàn)分化是一種普遍性現(xiàn)象。這反映出一種大氣候的變遷。對于洋蔥來說，財務(wù)數(shù)據(jù)的惡化則具體對應(yīng)著商業(yè)模式正失去彈性，未來如何自救，大概率將建立在商業(yè)模式的不破不立之上。