1.消除利益沖突
傳統地，物流活動被分散在不同部門，各部門有各自追求的目標，這些目標往往相互沖突，難以形成統一的目標，為了克服部門間的利益沖突，發達國家的企業將各種物流活動集成在一個部門諸如物流部，對物流進行統一運作與管理，消除部門間利益沖突。
2.成本的交替損益
物流活動各項成本間存在交替損益關系。如：減少商品儲存的數量可以降低儲存成本，但由于儲存數量減少，在市場規模不變的情況下，為了滿足同樣的需求，勢必要頻繁進貨，增加了運輸次數，從而導致運輸成本的上升。也就是在追求庫存合理性時又犧牲了運輸的合理性。如采用分項物流管理，各個部門追求自身的最優化，勢必會影響到整個系統的優化性。只有通過采用一體化物流管理把相關的物流成本放在一起考慮，才能實現整個系統的最優化、實現最低總成本物流。
3.提高運作效率
物流系統的構成要素既相互聯系又相互制約，其中一項活動的變化，會影響到其它要素相應地發生變化。如運輸越集成，包裝越簡單，反之，雜貨運輸對包裝要求就很嚴格。再者，商品儲存數量和倉庫地點的改變，會影響到運輸次數、運輸距離甚至運輸方式的改變等，因此，只有對系統各功能進行統一管理，才能更有效地提高整個系統的運作效率。
4.提高物流績效
物流子公司作為代行企業專門從事物流業務管理的組織部門，通過獨立核算、自負盈虧，使得物流成本的核算變得簡單明確，有利于物流成本的控制；通過對物流業務統一指揮、運作有利于提高物流的交付速度、物流質量、物流可靠性、柔性和勞動生產率；通過市場交易的手段從事物流運作，有利于破除來自生產部門和銷售部門的限制；與此同時，企業多余的物流能力可參與社會經營，避免了物流能力的閑置和浪費，實現了資源共享，從而實現價值增值和提高物流績效。
5.提高競爭力
內部一體化只能實現廠商內部的最優化。很顯然，供應鏈上的所有企業各自孤立地優化他們的物流活動，跨越供應鏈的物流很難達到優化。就物流成本來說，運輸成本和庫存保管成本在物流成本中占據絕大部分比例。依據美國的經驗，近20年來運輸成本在gdp中的比例大體保持不變，而庫存費用比重降低是導致美國物流總成本比例下降的最主要原因。如果僅僅實行的是內部一體化，由于沒有與供應商和分銷商實現一體化管理，供應商或分銷商往往保有大量原材料或產成品庫存，這些庫存保管成本歸根結底都要轉嫁到最終消費者，這種成本的轉移并不能提高企業的競爭力。因此，要真正作到減少甚至消除原材料和產成品庫存，降低交付成本，就必須與上游供應商和下游分銷商合作，進行統一管理，統一行動，降低整個供應鏈的成本，提高企業的競爭力。
6.擴大競爭優勢
核心競爭力被認為是企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性力量，其內涵十分豐富，反映在技術資源、知識文化、組織與管理系統中。由于任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢。有的企業具有核心技術能力、核心制造能力，卻不具備核心營銷能力、核心企業組織協調管理能力和企業戰略管理的核心能力。20世紀90年代以來，在快速多變的市場競爭中，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，因而企業紛紛將有限的資源集中在核心業務上、強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業務通過外包或戰略聯盟等形式交由外部組織承擔。通過與外部組織共享信息、共擔風險、共享收益將上述五種核心能力加以整合集成，從而以供應鏈的核心競爭力贏得并擴大競爭優勢。