本地生活業務自誕生以來，阿里從未放棄占領該市場的野心，且重視程度越來越高。
7月2日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發全員信，宣布一系列組織升級決定。
全員信指出，阿里巴巴將基于地理位置服務的三大業務，形成包括本地生活、高德和飛豬在內的生活服務板塊。俞永福將代表集團分管該板塊，向張勇匯報。
阿里巴巴合伙人俞永福
經過本地生活服務公司董事會批準，任命李永和(老鼎)擔任本地生活公司ceo，原ceo王磊(昆陽)卸任后將回集團另有任用。李永和、高德總裁劉振飛(振飛)以及飛豬總裁莊卓然(南天)，分別向俞永福匯報。
這也是繼去年12月阿里本地生活服務公司組織架構調整后，時隔大半年進行的又一次調整。
張勇指出，今天阿里已經形成了多引擎驅動，多業務賽道發展的局面，我們必須面向客戶需求和產業特質，形成各業務單元經營責任制基礎上的板塊治理模式。“這次組織升級也是我們前期在云智能、b系由總裁代表集團分管的基礎上，板塊治理建設的重要一步。”
阿里升級本地生活服務板塊的背后，透露了哪些信息?本地生活戰局又會發生哪些改變?
01
本地生活迎來“新舵手”
本地生活業務此輪組織架構調整一個重要的變化反映在高層管理人員的變動。
阿里本地生活服務公司成立于2018年，由“餓了么”和“口碑”合并而成。其中，阿里花95億美元重金收購來的餓了么主要負責到家業務，口碑則負責到店業務。新公司由阿里巴巴集團合伙人王磊出任總裁，并直接向張勇(花名：逍遙子)匯報。
接管本地生活的王磊起初斗志昂揚，在2018年7月宣布加入“補貼戰”，餓了么決心投入十億元。根據其在當年全國代理商大會上透露的目標是，1年內和美團外賣至少平起平坐，“餓了么至少要占到50%的份額”。
但在一個月后，王磊接受《財經》專訪時改口稱：“中短期目標就是市場份額，做到50%以上。我們沒定具體時間表，這跟競爭態勢有關系。”實現目標的期限由此前的“1年內”改為了“中短期”。
隨后的幾年里，本地生活服務公司進入了全面“入淘”階段。具體措施是對底層架構改造，整合餓了么、口碑等產品，為這些產品開放入口，如：餓了么入駐了手淘、口碑接入了支付寶等。
阿里對本地生活可謂是寄予了厚望，但結果卻不盡如人意。
根據易觀發布的報告，2018年一季度，餓了么+百度外賣(后由餓了么收購)占據中國互聯網餐飲外賣市場48.9%的份額，較美團外賣(45.4%)高出3.5個百分點，位列第一;但餓了么+百度環比其自身2017年第四季度49.8%的市場交易份額，已經有所下降。
圖片來源：易觀
此后，餓了么市場份額還在下滑。易觀數據顯示，2018年下半年，餓了么市場份額40.2%，2019年上半年達43.9%;同期，美團分別為54.5%、52%，均反超餓了么。
圖片來源：易觀
種種跡象表明，餓了么在本地生活戰場的競爭中已經逐漸敗下陣來，不敵美團。
去年初就有消息傳出，前螞蟻金服ceo胡曉明將兼任阿里本地生活服務公司董事長，王磊會向胡曉明和張勇雙線匯報。這似乎已預示了王磊接下來的“命運”。
根據此次張勇發布的內部信，本輪調整，生活服務板塊空降兩員大將——俞永福和李永和。李永和直接頂替了王磊本地生活公司ceo一職，后者卸任后去處尚未公開。
海豚智庫創始人李成東認為，新一輪組織架構調整或顯示出，阿里對本地生活服務公司和王磊過去一段時間工作成績的不滿，“原業務表現不達業務目標，所以(王磊)被撤換掉了。”李成東還指出，新任ceo李永和具有京東背景，但他的經驗可能不太一樣，“‘外來人’可能很難整合(本地生活)內部的資源。”
公開資料顯示，李永和出生于1971年，20世紀90年代末就開始參與電器連鎖行業的供應鏈建設及規模化運營，在供應鏈環節具有與豐富的經驗。2011年5月加入京東，李永和歷任京東商城倉儲部總負責人、京東商城華北區域分公司總經理、京東商城coo等職。
2016年5月，李永和被曝因個人原因向京東遞交辭呈。之后，鮮少有他的消息傳出，直到2018年6月，李永和正式加入阿里、擔任ceo張勇的助理。
在張勇身邊半年不到，李永和就受到重用，于2018年被任命為天貓超市事業群總裁;隨后又任三江購物董事、高鑫零售非執行董事，直至本輪組織架構調整。
不難看出，李永和過往大多在零售供應鏈行業摸爬滾打，本地生活服務部分積累的經驗相對較少。而其直接匯報領導俞永福，更是缺乏相關領域經驗。
2014年，阿里通過收購uc，將uc董事長兼ceo俞永福收入麾下。在阿里的七年里，俞永福經歷了起起伏伏，而其做得最多、最為外人稱道的一件事——整合。
收購uc后不久，阿里組建移動事業群，由俞永福任總裁，其任務是將uc、高德等收購來的產品融入移動事業群。受命接管高德的俞永福定下了新的戰略方向——聚焦用戶需求，專注做地圖導航產品，不做o2o服務、三年不考慮商業化目標。
這個思路最初遭到o2o業務線人的強烈反對，但最終成績證明俞永福是對的：他剛接手高德時，高德地圖日活用戶(dau)不足千萬;2016年云棲大會，俞永福宣布，高德地圖日活用戶超過百度地圖，成為行業內排名第一的手機應用;2018年，高德地圖dau破1億大關，成為繼支付寶、手淘之后阿里第三大流量入口。
在整合高德過程中取得的成績，也讓阿里對俞永福寄予了厚望，2016年就任命其為阿里文化娛樂集團董事長兼ceo，開啟了“阿里大文娛”的整合之路。
這一次，俞永福面對的不再是一家公司整合，而是六大業務板塊的整合，涉及阿里影業、合一集團、阿里音樂、阿里體育、阿里文學和阿里數娛事業部。雖然六合一的難度不一定超出整合高德多少，但復雜程度卻有過之而無不及。
為了實現各業務協同統一，俞永福的方式依然是統一戰略。2016年底，俞永福和阿里大文娛班委提出了大文娛的戰略方向——做文娛產業的基礎設施建設。之后，在他的領導下，大文娛一邊整合一邊試圖調整轉型。
只是，龐大的業務整合似乎讓俞永福做起來也非常吃力。在他掌管阿里大文娛的一年多里，巨額虧損、業績重壓等負面消息不斷，最重要的長視頻業務優酷也逐漸掉出視頻賽道第一梯隊，整合結果不及預期。
俞永福也在2017年卸任阿里大文娛董事長，轉任ewtp投資工作小組組長一職，從此淡出人們視野。
如今，“整合大師”重出江湖，掌管生活服務板塊，阿里的用意不言而喻。只是，生活服務板塊可否在他的帶領下重振旗鼓，尚未可知。
02
征戰同城，全面開火美團?
從業務層面來看，此次架構調整，已將高德、飛豬并入生活服務板塊，或是阿里拓展生活服務邊界、全面對標美團的信號。
阿里與美團的戰爭早就從外賣市場燒到了生活服務領域，競爭版圖不斷擴大，焦慮情緒似乎也在上升。
界面此前援引一位阿里本地生活的員工稱，“老逍(逍遙子)現在一個星期來本地生活開一次會，上一次這樣的開會頻率還是我們搞手淘的時候。”
也有阿里員工透露，在外賣領域，餓了么內部確實感到“打不過美團”，因此今年(2020年)阿里的策略是轉移戰場，不再只聚焦外賣，而是擴大業務場景和品類，把戰線拉長，并利用支付寶的流量為本地生活業務導流。
2020年3月，支付寶就召開過合作伙伴大會，阿里本地生活董事長的孫權宣告了支付寶正式轉向數字生活開放平臺。要知道支付寶坐擁7億日活，在國內僅次于微信、qq、手機淘寶，其產生的流量效應不容小覷。根據阿里財報披露，2020年第二季度，餓了么新增消費者有45%來自支付寶。
在李成東看來，高德、飛豬共同并入生活服務板塊，也存在一定的導流價值，“不僅可以打通流量，用戶體驗也更順暢。”比如，消費者在高德上尋找酒店地址，可以為飛豬實現導流。
餓了么此前也曾透露，支付寶、淘寶、天貓、高德等流量入口打通后，餓了么口碑商家每天可以迎來超過1億的訪問用戶。
有了導流工具，阿里的生活服務在業務覆蓋面上也逐步向美團靠攏，試圖促進整體業務發展。
在本地生活業務上，去年7月，餓了么宣布全面升級，從送外賣到送萬物、送服務，不斷拓展商品和服務。此次納入的飛豬和高德，則對標了美團的酒旅和打車業務，對標意味明顯。
不過，阿里將此次調整看作是下一個十年新征程——同城零售戰役的開始。
同城零售可謂是張勇重點關注的1號項目之一。2020年4月，阿里巴巴被曝將天貓超市事業群升級為同城零售事業群。這個養在深閨的業務，被通過餓了么推向億級用戶，給后疫情時代略顯寂靜的生活服務市場格局帶來了巨大的不確定性。
而在新一輪調整中，同城零售事業群被拆分成了兩部分，其中，天貓超市業務相關團隊和天貓進出口事業群，將合并成立新的“天貓超市和進出口事業群”;而同城零售事業群將保留淘鮮達和本地生活新零售團隊，繼續由李永和負責。
如果說，王磊的使命是帶領餓了么完成在阿里內部的融入、磨合，實現定位轉型，那么李永和的到來，則意味著餓了么將以主力的身份，去征戰同城零售。
阿里方面指出，餓了么與高德、飛豬“飛高了”三大力量的會師，以及未來接入同城零售，不僅體現著阿里在“新服務”上的決心與布局，餓了么也正越來越接近張勇對其成為“本地生活服務入口”的大目標。
而餓了么之所以能夠成為接納同城零售，并且擔當阿里后續的增長使命重任，主要來自于兩大優勢：即時性消費入口價值，和線下快速履約能力。
百聯咨詢創始人莊帥認為，阿里此次組織架構調整旨在進一步加強和提升本地生活業務，通過整合提升競爭力和創新力。
但僅僅調整組織架構，阿里本地生活業務也難協同。
“阿里本地生活業務各自為政，餓了么、飛豬和高德都是平行業務，協同效應就會比較弱，甚至協同不起來。而美團由王興統一管理，業務是整合發展的。”莊帥指出，業務太分散實際上是阿里本地生活業務目前落后于美團的一個重要原因。
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