“如果打不過，那么就加入他們吧。”這是馬斯克在2019世界人工智能大會上面向中國創業者們說過的一句話。這句話也是當下以步步高、永輝、大潤發、物美、沃爾瑪等為代表的國內外傳統商超企業苦戰到家業務，或者即時零售的真實寫照。
從“到店”到“到家”的轉型陣痛
10年前，許多80后女生最喜歡的購物網站只有兩個，除了淘寶，就是1號店。前者負責她們的美，后者負責她們的胃。
然而，就是這樣一家被80后女生寵上天的網站，后來卻因為種種原因，被沃爾瑪收購，再又被轉手賣給了京東，最后就這樣悄無聲息地淡出了歷史舞臺。眼下雖然1號店的網站和app還在，但在行業早已經沒有了任何聲音。
雖然1號店淡出了歷史舞臺，但是如今卻涌現出了像京東到家、盒馬、美團、餓了么、叮咚買菜、樸樸超市等一眾類超市app。
回過頭來再看，沃爾瑪收購1號店，大有打不過就把你買過來的嫌疑。但事實證明，沃爾瑪只能消滅一個app，并不能阻擋近6億年輕人越來越喜歡在家云端逛超市的大勢所趨。
如今即時消費的大流行，沃爾瑪、永輝等除了眼睜睜看著一眾類超市的app搶走年輕人之外，也別無他法。
從1號店的網購，到京東到家、盒馬、美團、餓了么等等一眾類超市app的即時消費，這是兩個時代，也是兩次風口，只可惜包含沃爾瑪、永輝、大潤發、聯華、物美等等傳統商超都錯過了。
回顧國內外商超巨頭的發展歷史，就會發現之前大家之所以能成，主要還是得益于享受到了包含政策、產能過剩，以及人口等在內的各種紅利。
在過去，傳統商超因為受到各種優待，所以只需要做到供應鏈和日常經營管理的標準化，那么企業的發展大概率也不會太差。
但是如今，在社零增速放緩，和電商、外賣多重分流壓力之下，再加上原有的三板斧：政策的優惠(稅收、租金、物業等)、供應鏈的標準化，還有以貨為企業管理核心的傳統管理模式逐漸失效，就這樣，導致傳統商超企業正在遭遇前所未有的從到店到到家的轉型陣痛。
眼下，面對這種溫水煮青蛙式的陣痛，傳統商超企業的自救呈現出了兩種現狀：要么賣身互聯網巨頭，淪為互聯網巨頭線上線下融合的試驗田;要么斷臂求生，大量關閉線下門店，尤其是那些大店，轉而嘗試更貼近社區最后一公里的近場零售新業態，譬如說店倉合一。
但不管是前者，還是后者，表面上看都是“如果打不過，那么就加入他們吧”，但實際上都是尷尬的被動加入。
店倉合一的尷尬
其實，眼下的陣痛，理應在1號店出現的時候就應引起重視，只可惜10年前，傳統商超企業還處于我的地盤聽我的自我滿足階段，嚴重低估了移動互聯網的高速發展對行業的沖擊影響力，最終釀成了如今的尷尬局面。
社區超連鎖發現，結合傳統商超被動觸網的發展歷程來看，最早一批傳統商超觸網的時間可以追溯到2010年前后，但可惜的是第一批觸網的企業都只是抱著一種邊做邊觀望的心態，來試水線上，最后造成的結果：不僅浪費了大好時間，也錯過了做起來的絕佳機會。
譬如說最近深陷債務和流動性危機動蕩的“民營商超第一股”步步高，一開始宣稱絕不碰電商，但后面看著淘寶等電商平臺做得風生水起，就趕緊投身于電商，并在當年立馬上線了步步高商城。第二年商城正式更名為云猴網，并在線下門店全面推廣云猴網。很快數十萬用戶蜂擁而至，最后直接把網站擠到崩潰。
不僅如此，好多消費者好不容易搶到了打折商品，但等了幾天才收到貨，最嚴重的是，在收到商品之后，又發現貨品損壞嚴重，最后導致大家抱怨四起，不得已云猴項目在2017年年底直接叫停。最后一算賬，云猴項目前前后后燒掉了公司約10個億。
后來，步步高首席技術官反思稱，當時傳統商超的內部系統，與純互聯網企業相比，技術應用“至少滯后5年”。
再后來，步步高轉變思路：既然自己做網站引流比較麻煩，那不如和騰訊、京東直接合作。這次還是沒有意外，和此前上線云猴網一樣，雖然流量增多了，但是商超運營模式、消費者服務體驗等都沒有本質上的改變，更談不上價值的增加。
最后在2022年，騰訊、京東不惜虧本堅決離場。就這樣，步步高的觸網之旅再次回到了十字路口。
和步步高的艱難轉型線上一樣，包含永輝、大潤發、物美等一眾傳統商超企業布局線上也經歷了種種曲折。
相比于步步高的正式觸網時間，永輝超市也并沒有提前多久，雖然前期也有小范圍的嘗試，卻直到2015年，才正式推出自己的永輝生活app，但時隔4年在2019年，永輝再次推出另外一個永輝買菜app。雖然前期兩個app是在不同區域市場運營，但是本質上還是基于線下門店，把門店的客流導向線上，這樣的操作不僅外界人看不懂，當時連部分合伙客戶也表示不理解。好在嘗試過幾個月之后，公司將兩個app的業務重新整合到了一起，就這樣永輝買菜app只存活了幾個月，就急匆匆地被下架。
此后，永輝生活app正式成為了永輝轉戰線上的全部寄托。近幾年，隨著即時零售的興起，永輝管理層果斷將全國門店全面押注，投進了即時零售浪潮中，如今“店倉合一”已經成為公司的一大特色。
根據永輝2023年一季度財報顯示，截至今年4月，永輝全國上線電商倉合計達到966個(截至2022年底，超市業態門店1033家)，其中線上全倉156個(覆蓋22個城市)、高標半倉161個(覆蓋44個城市)、衛星倉22個、店倉627個(覆蓋150個城市)。
在公司全倉all in的情況下，根據永輝財報數據顯示，2022 年線上業務實現營收159.36億元，同比增長達到21.37%。2023 年q1線上業務營收40.2億元，日均訂單達到46.9萬單。報告期內，“永輝生活”自營到家業務已覆蓋952家門店，實現銷售額19.5億元，第三方平臺到家業務已覆蓋942家門店，實現銷售額20.7億元。
雖然目前永輝線上的盤子越做越大，但是我們不能忽視的兩個重要事實就是：一方面，根據公開可查詢資料顯示，永輝這兩年的科技投入累計已經超過了10個億，遠遠超過了上市商超企業top10強的總和;另一方面，在2021年和2022年，永輝累計凈虧損達到了67.07億元，也遠遠超過了同行其他企業，是行業名副其實的“虧損大戶”。
社區超連鎖認為，按照主流互聯網企業的經營邏輯，一家公司短期內虧損并不可怕，可怕的是公司不僅虧損，還有可怕的高負債率。根據公開數據顯示，近兩年來，永輝都是在嚴重缺錢中度過，其中2023年一季度末公司負債率高達85.58%，2022年年末為87.68%，2021年年末為84.47%。
一邊是公司大力布局“店倉合一”需要繼續投入大量的資金，另一邊則是公司的這種資金極度“干渴”的狀況，難以在短期內得到根本性解決。可以說，眼下永輝的日子不是一般的煎熬。
煎熬自救下的依賴
通過上文，其實我們可以簡單將傳統商超企業布局線上的路徑總結如下。
第一階段，傳統商超/百貨企業堅持自力更生，信心滿滿的自建線上商城，但發現商城建好之后，根本沒有人來下單，于是開始迷信流量思維，譬如像大商網、廣百網購、便利通網上商城、銀泰網、三江購物網、北國如意購、新世界百貨網上商城、網上興隆、世茂廣場網上商城、百大易商城、聯華易購等等這些傳統商超的商城，上線后沒幾年因為沒用戶訪問就被舍棄，或者改成公司信息披露的官方網站了。
第二階段，傳統商超企業在發現自建網站沒有效果之后，于是開始大膽擁抱幾大互聯網巨頭，推出自己的app和官方旗艦店，但發現光有流量，也不太行，于是又陷入到了線上線下左右手互搏的困境之中。
第三階段，許多商超企業發現，與其花太多的時間和資金推廣自己的app，還不如把團隊的精力和預算都投入到第三方平臺旗艦店上面去效果來得更快。雖說同樣是花錢，但第三方平臺旗艦店至少能幫助公司立馬變現。
在2023年第一季度，“永輝生活”自營到家業務覆蓋已經達到952家門店，銷售額增長至19.5億元，日均單量也達到了27.3萬單;同時，第三方平臺到家業務也已覆蓋942家門店，實現銷售額20.7億元，日均單量19.6萬單。
目前，永輝發力線上看似拿到了階段性的結果，但是這組數據其實暴露出了一個問題：永輝大力布局到家業務已經嚴重依賴于第三方平臺，無論是從銷售額看，還是從日均訂單量來看，眼下的永輝都不可能輕易的停掉與第三方平臺的合作。
永輝從原來主打一個收租的莊家，突然變成了現在的被收租的玩家，這種模式注定不可能長久，畢竟莊家和玩家的身份地位差距太大了。
另外，對于像京東到家、餓了么、美團等等平臺而言，為了平臺發展，眼下也是貼錢扶持各大商超在自家平臺上的能夠做大銷售規模，譬如說京東到家(達達)自2017年以來，公司一直處在嚴重的虧損之中，累計虧損已超100億。
每年幾十億的虧損，換成任何一家中小企業100%吃不消。試想下，即使京東現在有錢，但還能再貼幾年呢?
假設京東愿意繼續貼錢玩這場游戲，但我們可以看看今天餐飲業的現狀，大部分商家被掐著脖子做生意，想擺脫但卻又無能為力。
所以說對于所有傳統商超企業而言，如何平衡企業布局線上自建渠道和依賴于第三方平臺之間的關系，將決定了公司能夠走多遠的關鍵。
永輝一直頂著財務壓力，在科技研發上持續投入，就足以論證當下傳