區域零擔網絡的繁榮來自于2005年--2015年，80%的區域專線成立與這一時期;市場從1998年開始給了專線最好的黃金十年;優勝略汰，專線與2018年后進入了調整期，2021年將成為專線大面積整合的分水嶺，目前聚盟、德坤、蟻鏈、青藤等新一輪的專線整合到達臨界點;
這也就意味著專線開始由波峰進入波谷，大部分專線感覺到不太適應;面對于市場的變化后知后覺，不思進取不去適應客戶不斷變化的需求，使得自己處于被動，處處感覺到如鯁在喉;
區域專線的黃金十年
改革開放以來，由于國有體制下流通業的滯后，催生了專業性批發市場的繁榮和昌盛，作為與批發業的配套項目，大大小小的專線貨運企業依托著批發市場成長壯大。商貿業從供銷系統徹底脫離，在市場發展的過程中，集散分撥越來越成為市場配套所必須的服務。從下表可以看出，區域專線的成長土壤主要集中在中原及華北省會城市，以分銷業為主要客戶群體，在區域遍布深度網絡，在1995--2013年是集中爆發期;
公司名稱注冊資金成立日期
山東宇佳 1000萬 2012-11-07
山東奔騰1000萬 2003-09-09
山西三毛500萬元2006-05-25
河南金象600萬元2011-11-18
武漢京昌200萬 2012-03-19
河南宇鑫 1億元2010-05-14
湖北大道2000萬元2006-06-26
沈陽金正 1000萬 2013-03-21
四川金橋 1000萬 1998-11-02
陜西卓昊300萬 2013-05-02
湖南恒邦 5000萬 2002-09-27
從上表可以分析以下結論：
區域零擔與批發業一起成長
區域零擔的成長與中國經濟黃金十年吻合，在經濟高速成長的過程中，批發業承擔了重要的角色，在鄭州、臨沂、沈陽等中心城市，以批發商城為聚集地，區域專線得到了貨量高度匯集在某一地域的天賜的成長機遇;
代收貨款提供了成長的資金缺口
區域零擔在成長得過程中資金缺口絕巨大，恰恰代收貨款的增值業務給予了巨大的資金匯集渠道，無償占有和收取代收手續費，使得區域專線獲得了成長的血液!
b端貨源適合于區域零擔運營
“從區域專線的貨物結構來看，尤其在建材業與汽配業體現的最為明顯，收貨地點集中，送貨地點固定，使得前端和后端非常容易集約化;個性化要求較少，發貨頻率較高，批次批量有規律可循，專線得益于這樣的貨物運營特征，高速發展了10年;
區域零擔的貨怎么少了
隨著時間的推移、專線所依賴的批發市場的貨源正發生著巨大的變化，如何應對，找到成長的貨量支持，這是區域專線目前面臨的核心挑戰!
公路專線貨源主要來自于三個方面：
其他省際專線的向下延伸的中轉貨物;第三方物流以及商業及制造業的貨物;批發市場的零售到鄉鎮的貨物;
這三類貨物來源特點各有千秋，中轉貨屬于雞肋貨，淡季做補充，旺季來拋棄;來自于制造業和三方的貨物有著恒嚴格的kpi考核和漫長的賬期要熬，批發市場的零擔貨物運價高，現付，有代收、保價、送貨費的增值收入，一直以來都是區域零擔最青睞的貨源。
專線進入到2019年，隨著市場格局的變化，誕生了壹米滴答和聚盟，德坤等一系列的網絡型貨運企業，在基礎建設，系統建設，攬貨掃街，運營管理，品牌建設等方面邁上了一個臺階，同區域專線拉開了距離;
區域專線邁入2019年普遍感覺到貨量的下滑;原來100條線的省級網絡，日收貨15萬，現在達到10萬就非常艱難;大部分老板用一個字形容：“熬”，處在朝不保夕的境地，那么貨都到哪里去了，為什么會造成這樣的局面?
原因分析：
當日、定時達的單車侵蝕
“汽車配件、五金制品對于50公里之內的2、3級城市，作為急件處理在成本與速度最佳效比最好的處理方式是單車;單車操作省去了區域專線的集貨分撥的環節，在單一產品中，侵蝕了區域專線大部分優質貨源;
所以在批發市場周邊散落著眾多的單車，以往還不成氣候，但隨著時間推移，越來越有組織和協調，形成定點發車，單線路配送， 聯系收貨人收貨，監控卸貨質量、
由商城批發商詳細核對品名，型號，車型后，進行同行組貨、調貨，通過員工以平板車形式送達配送車輛處，進行票據代收交割。這些配送車輛定點停靠在固定位置，按訂單備貨→驗貨→開票→配車→配裝→裝車→發車→到達→交割代收→回程→交付貨款。
批發市場旁的4.2米貨車當日、定點到達;省去專線的分撥環節
大件快遞、網絡快運份額提升
以前，如果要發個幾十公斤的“大件”，找快遞公司上門收件可能會被拒絕，但現在情況有了轉變。快遞普運產品上線以來，業務量月均增長超過三成，深圳已成為其普運收件量最多的地區之一。
快遞業涉足快運業如火如荼的發展迅速，貨越走越大，德邦、優速、順豐，包括三通一達等都紛紛涉足大件物流，這樣本來有一部分本應該走專線零擔的貨品現在又直接發了快遞，因為他們的速度更快，更安全，還可以追溯。
且這個發展趨勢還越來越明顯，因為各家快遞公司都加大了大件快遞的投入力度，所以，往后幾年零擔快運可能越來越難接那些100公斤以內的小貨了，零擔專線的貨在這又被快遞“蠶食”了。
快遞行業的市場瓜分已基本結束，而已經上市了們的快遞巨頭們帶著大量資金紛紛殺入零擔快運行業，并迅速瓜分了一部分市場，另外一部分新的零擔快運平臺也加大了投入搶奪快運市場的力度。這些平臺都在搶食原來屬于中小專線們的業務。
批發業存貨減少，直發增多
批發市場的職能在逐步轉化，由于物流渠道成本和時效的可控，批發業逐步將銷售和倉儲逐步分開，從長三角發貨，同從省級城市發貨成本和到貨時效幾乎無所差別，所以越來越多的銷售商的分撥倉逐步集中化;
這幾年隨著電商的快速發展，網上銷售已經成為很多企業的主要銷售模式，很多廠家的貨也直接通過網絡銷售，直接面對c端客戶，所以過去走渠道銷售或門店銷售的貨，現在“化整為零”，不再走渠道和分倉了，直接通過快遞發到了客戶手里。所以，那些過去主要接這些業務的零擔和專線公司會明顯覺得自己的貨少了。
銷售商市場演進、份額集中
從淘寶到蘇寧，從拼多多到京東，這些快消品電商服務商開始深入到零售終端，從京東、淘寶、蘇寧想2、3級市場極速滲透，這些企業往往能夠得到當地政府的青睞，取得土地、租金、稅收等各方面的補貼;快速的滲透到2、3級城市;從而以自建網絡，菜鳥、京東物流、蘇寧物流都是這樣設置的標準配置。
再者，這幾年電商的快速發展，以菜鳥、京東和蘇寧為代表的一些電商物流企業們紛紛布局云倉和前置倉，很多企業的貨直接通過整車或者大票發到了前置倉庫進行備貨，貨主們似乎也越來越接受這種模式，這樣的模式又讓一部分物流貨品“化零為整”，即本來可能通過零擔發貨的貨品，現在直接通過整車或大票發到了前置倉，然后再由前置倉通過快遞或同城配送發到b、c段客戶，這也是一種發展趨勢，未來可能還會有大量過去走零擔專線的貨因為云倉和前置倉的存在而消失。
商業在變化，由于互聯網逐步向b端滲透，電商壯大和高速發展，快遞業向大票延伸，基于以上諸多因素，所以，中小專線零擔企業能非常明顯的感覺自己的貨少了，特別是“小貨”少了，剩下的大都是一些利潤比較薄的“大貨”。面對這樣的現實情況，中小專線公司們首先應該知道這種變化，要學會是適應變化，要在時效、服務、靈活性方面發揮“小而美”優勢，留住客戶，或者開發新的客戶。否則，就會越來越覺得日子難過或直接被淘汰出局。
運營者青黃不接：
還有一個人才梯隊的問題、上一輪專線經營者，隨著歲月的侵蝕，已經到達50歲左右的年紀，和高大上的互聯網相比，貨運是一個苦大哈的行業。老一輩的創業者，很多都是夫妻、兄弟起家，摸爬滾打n年后往往面臨著接班問題。接不接班?誰接班?都困擾著這些貨運人。
老一輩貨運人中，有些覺得這個行業太苦，不愿意讓孩子接班;物流二代們，有些覺得這個行業太草根，不想接班。
需要繼承的，不僅僅是一個實體企業、專線是由網點、線路、分撥、人員組成、更需要繼承的是一個夢想、企業文化和價值極易在高速發展中流逝，接班勢在必行，過去50、60、70后慢慢老去、如何接班成為眾多小微專線發展中的首要問題!
如何應對
專線在高速成長的過程中忽視了很多東西，基本上屬于靠老本的狀態;在品牌建設，設施升級，信息化建設上舍不得投入，依然依靠自己的三板斧;
危機隨時而來，由于代收貨款的跑路現象，加上三方支付的侵蝕，靠代收貨款留存資金的窟窿放大，使得資金捉襟見肘;由于長期對征信的忽視，商業銀行機構幾乎貸不出錢來;
當壓力日益增大，資金枯竭，貨量下滑，尤其是含金量大的小票貨大幅下滑，區域零擔在接下來的2020將舉步維艱;
現階段專線有這樣的特征：
面對貨量下滑專線處于焦慮期、急于尋找一條活下去的道路，始終承受著發展乏力的折磨，在這些企業內部的缺陷獲得完善之前，就開始尋找外力來彌補自身的不足。
一經濟上的不平衡，讓一些專線不太考慮所失去的品牌、網點，客戶優勢，而是想大樹底下好乘涼，希望借助加盟網絡帶來更多的貨源和業務。
反向思維一下，加盟制度就是因為業務不飽和、當地市場環境不熟悉而開展的一種業務形態，你問他要業務，他業務量飽和就直接開網點了，輪不到你加盟。
專線到底該怎么辦?第一個是橫向發展，第二個是縱向發展，到底是橫還是縱，這取決于企業自身的一個基因的問題。
什么叫橫向發展呢?就是外部整合擴張。
像壹米滴答一樣走出去，外埠網店的整合與擴張：但是擴張有很大風險的(成本缺口巨大，擴張謹慎原則)。是否能夠有號召力，取決于很多前提，一些企業看到了市場的變化，采取了外埠擴張的戰略來解決企業發展的瓶頸，這種策略在宇鑫得到了良好的收效，利于提高整個貨運網絡的利潤空間，增強網絡的競爭力。
但是市場已不在像2000年宇鑫擴張的當時狀況了，區域市場已經形成了各自的市場份額，如河南長通、山西三毛、湖北大道..已經建立起了一定的市場壁壘，使得新進企業適應能力和擴張速度受到極大的制約;
是否有二米滴答的出現，相信在區域零擔發展的過程中面對擴張的成本，擴張的管理的失控，擴張的人員管理，沒有金剛鉆就別攬瓷器活。時空的不同，基因的不同也就限制了出現一個二米滴答;
用外部的貨量來彌補區域貨量的減少、是不涉及自身管理流程的有效途徑;
第二個是縱深。
在向外部引入貨源的同時，是否深耕其他的領域，比如我們跟生鮮的融合，比如我們做的好，一半是五三方的貨，一半是生鮮的貨，打造精良體系，容納不同業態。
根據企業的運力結構的特點相互補充貨源，專注于區域市場深耕細作也是一種戰略構思，在零擔領域還可以融入電商2、3級市場的遞送業務、第三方的區域送達業務，同城的精細化共同配送業務，冷鏈配送業務，超市提送業務、家居家電上門安裝業務.....
這些業務不會給企業帶來成本的增加，但帶來了管理能力的高難度挑戰，綜合管理能力的提升是深耕的前提。
再就是同金融結算、信息系統、保險、gps、gis等相關行業之間的合作是建立區域零擔優勢的基礎，充分利用其他行業的特征為貨主服務，才能建立起區域的核心競爭力。
區域零擔從1995年開始，經過10年的高速發展，算做一個奇跡，這依賴于
中國經濟和內需的蓬勃發展，尤其是以房地產業帶動的基礎建設支撐了區域零擔有飽和的貨源來源;
進入經濟下行階段，貨源結構發生了重大的變化，那么原來的門店設置，代收留存資金池是否還能照常運營，顯然這需要改變;但是大多數區域專線依靠巨大的慣性，不能夠做出及時的調整;
那么市場規律會適時的自我更新和調整。未來區域零擔定會留下那些注重每一個細節，運好每一票貨，控制好成本的企業;
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