快手雙11，真正的對手是拼多多
時間：2024-01-08
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雙11之戰(zhàn)，對于各大電商平臺而言，通常都是流量之戰(zhàn)，是商家之戰(zhàn)，更是gmv(商品交易總額)之戰(zhàn)。尤其對于那些尚在擴張期的平臺而言，gmv意味著平臺帶著商家創(chuàng)造的銷量。
今年的雙11，淘寶抖音的直播帶貨達人之爭在雙11之前就吵得甚囂塵上，其實背后也是平臺從表面的流量之爭走向更“肉搏”的銷量之爭。
作為新入局的電商玩家之一，快手也在尋找自己在國內(nèi)電商平臺之中的位置。從最初的達人直播帶貨到平臺整體接入淘寶京東外鏈直至發(fā)力自營的快手小店，快手在電商業(yè)務(wù)形態(tài)不斷演進的同時，規(guī)模也在不斷擴張。
雖然，去年快手并未直接公布雙11的gmv，不過我們可以從快手透露出的433%的gmv同比增長數(shù)據(jù)窺見一二。按照2020年雙11快手平臺的gmv88億元來算，快手2021年雙11的gmv總額大約為380億元。
增速不錯，但是這樣的gmv數(shù)據(jù)在淘寶京東等老牌電商面前，顯然并不亮眼。面臨現(xiàn)如今國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進入存量競爭時代，電商平臺也從增量競爭進入量級競爭的終局競爭階段。
不論是傳統(tǒng)貨架電商淘寶京東拼多多，還是新入局的抖音快手，體量對于這些電商平臺都太重要了。
為了在今年的雙11拿到一個不錯的成績，快手先對自己就“痛下殺手”，內(nèi)部進行了大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，理順商業(yè)化團隊;又在對外上重開“國門”，恢復(fù)淘寶、京東聯(lián)盟外鏈。
在今年雙11之前，快手遭遇了什么，需要對自身組織架構(gòu)進行如此大幅度的“大清洗式”調(diào)整?對于平臺自身，今年雙11快手對于商家會如何整合調(diào)整新老電商平臺的爭奪?快手電商，應(yīng)該對標(biāo)的競爭對手到底是誰，還是短視頻賽道上的“死對頭”抖音嗎?本文將研究和討論這些問題。
01
快手內(nèi)部習(xí)慣性“斷腕”
快手一如它的名稱，以“快”著稱。
作為一家動圖工具出身，社區(qū)屬性濃厚的半路出家短視頻平臺，快手在短視頻風(fēng)口到來的3年后達到自身目前所能及的巔峰。去年上市后的2月，短視頻第一股快手，像吹氣球一樣，市值迅速被推高到了1.73萬億港元。
風(fēng)頭一時無倆。但高樓易起，塌樓更快。
從去年2月的1.73萬億市值到當(dāng)前的0.16萬億港元，快手20個月里，股價持續(xù)下跌，市值蒸發(fā)超1.5萬億港元，相當(dāng)于虧損了6個半小米。
這樣的大起大落，讓外部投資人、眾多行業(yè)人士、茫茫快手用戶乃至吃瓜群眾，都對快手產(chǎn)生了質(zhì)疑。到底快手的價值幾何?
外部的質(zhì)疑與非議，也會傳導(dǎo)到內(nèi)部，尤其是在公司整體市場推進出現(xiàn)停滯的時候。
其實，在組織架構(gòu)上，快手一直是一家樂于急速調(diào)整變動的公司。
2019年初，快手成立核心管理機構(gòu)“經(jīng)管委”;宿華、程一笑、陳定佳和鐘奕祺為其成員。
年中，快手成立k3三人戰(zhàn)略指揮部，連喬、徐欣、馬宏彬，分別負責(zé)技術(shù)、產(chǎn)品和運營，馬宏彬擔(dān)任總指揮。三人共同向ceo宿華匯報。
同時，快手大量空降高管。4月，空降了一位戰(zhàn)略負責(zé)人(夏辰安)、一位投資負責(zé)人(王晨);5月，空降了一位產(chǎn)品負責(zé)人(來自騰訊的王劍偉)、一位電商負責(zé)人(來自微博)和a站的負責(zé)人(來自網(wǎng)易文旻);還有新任海外負責(zé)人、來自b站的產(chǎn)品負責(zé)人等多位產(chǎn)品leader。
徐欣和新加入的王劍偉共同負責(zé)參與2020年春晚的快手產(chǎn)品，(快手app、極速版和大屏版)，k3三人戰(zhàn)略指揮部從馬宏彬、徐欣、連喬，升級為外加王劍偉的四人小組。
這一年，宿華和程一笑兩人聯(lián)合對內(nèi)發(fā)布公開信，啟動一場旨在自我革命以及挑戰(zhàn)抖音的“k3”戰(zhàn)役。當(dāng)年6月18日，宿華和程一笑在全員內(nèi)部信中表達了對公司現(xiàn)狀的不滿，并給出明確的“戰(zhàn)斗”目標(biāo)：2020年春節(jié)之前，3億dau。
不過高層的喊話，似乎并未讓快手員工感受到公司的“新氣象”。
第二年的6月24日，快手前50號員工朱藍天一篇洋洋灑灑兩千多字的文章《談?wù)勎宜镜牟 焚N到快手內(nèi)網(wǎng)，直指快手的內(nèi)部問題。
文章提到，快手戰(zhàn)略不透明、部門派系林立。“快手存在大量暗中較勁的業(yè)務(wù)部門，派系林立，導(dǎo)致一線員工做事情很心累。“這個公司推進事情需要去揣摩對方的心思，估量相關(guān)人員是否強勢，是否能跟你資源互補”。
一石激起千層浪，宿華與程一笑不得不出面回應(yīng)。
留言中，宿華承認(rèn)公司遇到很多問題，并鼓勵員工一起參與討論解決。“討論中提到了各類問題，包括消失的老板、信息通暢問題、組織分工協(xié)同、偽數(shù)據(jù)驅(qū)動，文化稀釋等等問題。這里每一類問題都是已知的問題，而且都是在處理中的問題。”
2020年，快手原商業(yè)化負責(zé)人嚴(yán)強與原運營負責(zé)人馬宏彬調(diào)換崗位，原產(chǎn)品負責(zé)人之一徐欣，將調(diào)任負責(zé)用戶體驗中心，原產(chǎn)品負責(zé)人之一王劍偉成產(chǎn)品最高負責(zé)人。
2020年底，快手發(fā)布內(nèi)部信，撤銷 2019 屆經(jīng)營管理委員會(以下簡稱經(jīng)管委會)，并宣布新一屆的名單。除宿華、程一笑、陳定佳和鐘奕祺外，新增了多位一級部門帶頭人。經(jīng)管委會共計十二人，成為快手產(chǎn)品最高負責(zé)人的王劍偉新加入其中，與馬宏彬進行崗位對調(diào)的嚴(yán)強新加入，負責(zé)運營和用戶增長。
增量見底，快手到了由內(nèi)至外進行調(diào)整的時候。內(nèi)部團結(jié)凝聚力、激發(fā)公司活力，走馬換將，從部門到組織再到方式進行優(yōu)化;對外部破圈，用更優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容贏得用戶，避免格局固化。
2021年，快手發(fā)布內(nèi)部信再次進行組織架構(gòu)調(diào)整，涉及增長部門、a站業(yè)務(wù)。
此前由快手高級副總裁嚴(yán)強負責(zé)的增長部被取消和拆分，增長業(yè)務(wù)整體劃歸王劍偉負責(zé)。a站業(yè)務(wù)劃歸運營團隊統(tǒng)一管理，目前負責(zé)人為薛蘇。
此次組織架構(gòu)調(diào)整之后，原增長渠道中心的業(yè)務(wù)和團隊仍由朱婷婷帶隊，但改為匯報給王劍偉;增長創(chuàng)新中心原來的兩塊業(yè)務(wù)拆分為裂變增長和區(qū)域增長(快手極速版地推)，區(qū)域增長仍由原中心負責(zé)人張猛負責(zé)，匯報對象變?yōu)橥鮿ィ炎冊鲩L團隊以及增長策略中心、增長產(chǎn)品中心被劃到產(chǎn)品部，由劉桐管理，劉桐向產(chǎn)品最高負責(zé)人王劍偉匯報。
另外快手原二次元業(yè)務(wù)、a站負責(zé)人文旻，從快手離職。
時間推到今年下半年，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進入紅海。現(xiàn)金流為王，徹底的商業(yè)化，想盡一切辦法賺錢，成為所有互聯(lián)網(wǎng)公司必須直面的現(xiàn)實問題。快手，到了由內(nèi)到外重新認(rèn)識如何流量換現(xiàn)金的時候。
2022年，快手對電商、商業(yè)化和本地生活業(yè)務(wù)進行了調(diào)整，并在今年雙11期間推出“快手商城”。
快手商業(yè)化撤銷磁力引擎銷售部、渠道部、運營部以及磁力金牛銷售部、渠道部、運營部，相關(guān)團隊和職責(zé)并入新成立的渠道業(yè)務(wù)部。同時，快手電商多個業(yè)務(wù)負責(zé)人也進行了調(diào)整。
8月5日，快手成立新一屆經(jīng)管委會，并宣布了涉及多個部門的組織架構(gòu)和人員調(diào)整。快手新一屆經(jīng)管委會共包含12名成員。
9月16日，快手又宣布成立商業(yè)生態(tài)委員會，新設(shè)立的商業(yè)生態(tài)委員會將統(tǒng)籌推進包括電商、商業(yè)化、直播、本地生活、快招工等業(yè)務(wù)的生態(tài)建設(shè)、模式設(shè)計和系統(tǒng)融合，成員包括程一笑、劉峰、唐宇煜等6位經(jīng)營管理委員會成員，其中快手ceo程一笑兼任商業(yè)生態(tài)委員會主席。據(jù)悉，程一笑還兼任電商事業(yè)部負責(zé)人，未來將花更多時間在電商、商業(yè)化，以及整個快手商業(yè)生態(tài)的培育上。
我們能看見的是，在這4年時間里，快手不斷地更換高層，調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)業(yè)務(wù)形態(tài)的急速變化與發(fā)展，追求相對合理的組織架構(gòu)。這樣頻繁的調(diào)整，是一家高速發(fā)展公司的常態(tài)。
業(yè)內(nèi)有觀點認(rèn)為，在用戶規(guī)模、流量規(guī)模進入存量競爭時代后，快手的戰(zhàn)略重心正逐漸從過去追求規(guī)模增長，轉(zhuǎn)化為實現(xiàn)規(guī)模增長和商業(yè)繁榮雙輪驅(qū)動。也有快手內(nèi)部人士認(rèn)為，快手嫡系文化嚴(yán)重，內(nèi)部輪崗在一定程度上有助于解決組織文化中遇到的問題。
從結(jié)果看，快手從組織架構(gòu)層面進行的調(diào)整輪動，落到業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)型變化，在業(yè)績上的表現(xiàn)還不錯，營收增速雖然持續(xù)下滑，但是仍維持正向增長，虧損失血正在逐漸收斂。
財報顯示，今年二季度快手營收216.95億元，同比增長13.4%;經(jīng)營虧損30.59億元，相較于去年同期的72.15億元，收窄57.6%。
這同時也是快手國內(nèi)市場經(jīng)營利潤首次轉(zhuǎn)正，達9362萬元。其中，今年上半年快手電商交易總額3662 億元，增長率近40%。
在雙11之前，快手年度性的“大清洗式”組織架構(gòu)調(diào)整，目標(biāo)瞄準(zhǔn)了商業(yè)化、電商與本地生活，一切向“錢”看。想必今年的雙11，快手在商業(yè)變現(xiàn)與貨幣化率上會有更強的訴求與更犀利的手段。
02
商家側(cè)繼續(xù)去“辛巴化”
成也辛巴，敗也辛巴。
多年以來，快手與辛巴，作為社區(qū)屬性濃厚的平臺和江湖義氣頗重的頭部主播，最終形成了一種并不太健康的“相愛相殺”關(guān)系。
近幾年辛巴的負面事件與屢屢闖禍，給快手帶來的更多是負效應(yīng)而非正向的流量增長和銷量增加。
社區(qū)起家的快手，天然更適合私域，加上直播功能受到用戶追捧，快手的大主播迅速崛起。但是持久的大主播生態(tài)也容易造成整體創(chuàng)作者和商業(yè)變現(xiàn)生態(tài)不平衡。
資料顯示，在快手此前“去中心化”的自然算法推薦原則下，快手的私域流量與公域流量的比例是4:6。私域流量和公域流量相比，一個更公平一個更有效率，快手損耗了效率，兼顧了公平。但事實上，在流量自然法則下公平也很難實現(xiàn)，流量會向頭部家族聚攏。
2019年，快手的電商直播的gmv(成交總額)是400
今年的雙11，淘寶抖音的直播帶貨達人之爭在雙11之前就吵得甚囂塵上，其實背后也是平臺從表面的流量之爭走向更“肉搏”的銷量之爭。
作為新入局的電商玩家之一，快手也在尋找自己在國內(nèi)電商平臺之中的位置。從最初的達人直播帶貨到平臺整體接入淘寶京東外鏈直至發(fā)力自營的快手小店，快手在電商業(yè)務(wù)形態(tài)不斷演進的同時，規(guī)模也在不斷擴張。
雖然，去年快手并未直接公布雙11的gmv，不過我們可以從快手透露出的433%的gmv同比增長數(shù)據(jù)窺見一二。按照2020年雙11快手平臺的gmv88億元來算，快手2021年雙11的gmv總額大約為380億元。
增速不錯，但是這樣的gmv數(shù)據(jù)在淘寶京東等老牌電商面前，顯然并不亮眼。面臨現(xiàn)如今國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進入存量競爭時代，電商平臺也從增量競爭進入量級競爭的終局競爭階段。
不論是傳統(tǒng)貨架電商淘寶京東拼多多，還是新入局的抖音快手，體量對于這些電商平臺都太重要了。
為了在今年的雙11拿到一個不錯的成績，快手先對自己就“痛下殺手”，內(nèi)部進行了大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，理順商業(yè)化團隊;又在對外上重開“國門”，恢復(fù)淘寶、京東聯(lián)盟外鏈。
在今年雙11之前，快手遭遇了什么，需要對自身組織架構(gòu)進行如此大幅度的“大清洗式”調(diào)整?對于平臺自身，今年雙11快手對于商家會如何整合調(diào)整新老電商平臺的爭奪?快手電商，應(yīng)該對標(biāo)的競爭對手到底是誰，還是短視頻賽道上的“死對頭”抖音嗎?本文將研究和討論這些問題。
01
快手內(nèi)部習(xí)慣性“斷腕”
快手一如它的名稱，以“快”著稱。
作為一家動圖工具出身，社區(qū)屬性濃厚的半路出家短視頻平臺，快手在短視頻風(fēng)口到來的3年后達到自身目前所能及的巔峰。去年上市后的2月，短視頻第一股快手，像吹氣球一樣，市值迅速被推高到了1.73萬億港元。
風(fēng)頭一時無倆。但高樓易起，塌樓更快。
從去年2月的1.73萬億市值到當(dāng)前的0.16萬億港元，快手20個月里，股價持續(xù)下跌，市值蒸發(fā)超1.5萬億港元，相當(dāng)于虧損了6個半小米。
這樣的大起大落，讓外部投資人、眾多行業(yè)人士、茫茫快手用戶乃至吃瓜群眾，都對快手產(chǎn)生了質(zhì)疑。到底快手的價值幾何?
外部的質(zhì)疑與非議，也會傳導(dǎo)到內(nèi)部，尤其是在公司整體市場推進出現(xiàn)停滯的時候。
其實，在組織架構(gòu)上，快手一直是一家樂于急速調(diào)整變動的公司。
2019年初，快手成立核心管理機構(gòu)“經(jīng)管委”;宿華、程一笑、陳定佳和鐘奕祺為其成員。
年中，快手成立k3三人戰(zhàn)略指揮部，連喬、徐欣、馬宏彬，分別負責(zé)技術(shù)、產(chǎn)品和運營，馬宏彬擔(dān)任總指揮。三人共同向ceo宿華匯報。
同時，快手大量空降高管。4月，空降了一位戰(zhàn)略負責(zé)人(夏辰安)、一位投資負責(zé)人(王晨);5月，空降了一位產(chǎn)品負責(zé)人(來自騰訊的王劍偉)、一位電商負責(zé)人(來自微博)和a站的負責(zé)人(來自網(wǎng)易文旻);還有新任海外負責(zé)人、來自b站的產(chǎn)品負責(zé)人等多位產(chǎn)品leader。
徐欣和新加入的王劍偉共同負責(zé)參與2020年春晚的快手產(chǎn)品，(快手app、極速版和大屏版)，k3三人戰(zhàn)略指揮部從馬宏彬、徐欣、連喬，升級為外加王劍偉的四人小組。
這一年，宿華和程一笑兩人聯(lián)合對內(nèi)發(fā)布公開信，啟動一場旨在自我革命以及挑戰(zhàn)抖音的“k3”戰(zhàn)役。當(dāng)年6月18日，宿華和程一笑在全員內(nèi)部信中表達了對公司現(xiàn)狀的不滿，并給出明確的“戰(zhàn)斗”目標(biāo)：2020年春節(jié)之前，3億dau。
不過高層的喊話，似乎并未讓快手員工感受到公司的“新氣象”。
第二年的6月24日，快手前50號員工朱藍天一篇洋洋灑灑兩千多字的文章《談?wù)勎宜镜牟 焚N到快手內(nèi)網(wǎng)，直指快手的內(nèi)部問題。
文章提到，快手戰(zhàn)略不透明、部門派系林立。“快手存在大量暗中較勁的業(yè)務(wù)部門，派系林立，導(dǎo)致一線員工做事情很心累。“這個公司推進事情需要去揣摩對方的心思，估量相關(guān)人員是否強勢，是否能跟你資源互補”。
一石激起千層浪，宿華與程一笑不得不出面回應(yīng)。
留言中，宿華承認(rèn)公司遇到很多問題，并鼓勵員工一起參與討論解決。“討論中提到了各類問題，包括消失的老板、信息通暢問題、組織分工協(xié)同、偽數(shù)據(jù)驅(qū)動，文化稀釋等等問題。這里每一類問題都是已知的問題，而且都是在處理中的問題。”
2020年，快手原商業(yè)化負責(zé)人嚴(yán)強與原運營負責(zé)人馬宏彬調(diào)換崗位，原產(chǎn)品負責(zé)人之一徐欣，將調(diào)任負責(zé)用戶體驗中心，原產(chǎn)品負責(zé)人之一王劍偉成產(chǎn)品最高負責(zé)人。
2020年底，快手發(fā)布內(nèi)部信，撤銷 2019 屆經(jīng)營管理委員會(以下簡稱經(jīng)管委會)，并宣布新一屆的名單。除宿華、程一笑、陳定佳和鐘奕祺外，新增了多位一級部門帶頭人。經(jīng)管委會共計十二人，成為快手產(chǎn)品最高負責(zé)人的王劍偉新加入其中，與馬宏彬進行崗位對調(diào)的嚴(yán)強新加入，負責(zé)運營和用戶增長。
增量見底，快手到了由內(nèi)至外進行調(diào)整的時候。內(nèi)部團結(jié)凝聚力、激發(fā)公司活力，走馬換將，從部門到組織再到方式進行優(yōu)化;對外部破圈，用更優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容贏得用戶，避免格局固化。
2021年，快手發(fā)布內(nèi)部信再次進行組織架構(gòu)調(diào)整，涉及增長部門、a站業(yè)務(wù)。
此前由快手高級副總裁嚴(yán)強負責(zé)的增長部被取消和拆分，增長業(yè)務(wù)整體劃歸王劍偉負責(zé)。a站業(yè)務(wù)劃歸運營團隊統(tǒng)一管理，目前負責(zé)人為薛蘇。
此次組織架構(gòu)調(diào)整之后，原增長渠道中心的業(yè)務(wù)和團隊仍由朱婷婷帶隊，但改為匯報給王劍偉;增長創(chuàng)新中心原來的兩塊業(yè)務(wù)拆分為裂變增長和區(qū)域增長(快手極速版地推)，區(qū)域增長仍由原中心負責(zé)人張猛負責(zé)，匯報對象變?yōu)橥鮿ィ炎冊鲩L團隊以及增長策略中心、增長產(chǎn)品中心被劃到產(chǎn)品部，由劉桐管理，劉桐向產(chǎn)品最高負責(zé)人王劍偉匯報。
另外快手原二次元業(yè)務(wù)、a站負責(zé)人文旻，從快手離職。
時間推到今年下半年，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進入紅海。現(xiàn)金流為王，徹底的商業(yè)化，想盡一切辦法賺錢，成為所有互聯(lián)網(wǎng)公司必須直面的現(xiàn)實問題。快手，到了由內(nèi)到外重新認(rèn)識如何流量換現(xiàn)金的時候。
2022年，快手對電商、商業(yè)化和本地生活業(yè)務(wù)進行了調(diào)整，并在今年雙11期間推出“快手商城”。
快手商業(yè)化撤銷磁力引擎銷售部、渠道部、運營部以及磁力金牛銷售部、渠道部、運營部，相關(guān)團隊和職責(zé)并入新成立的渠道業(yè)務(wù)部。同時，快手電商多個業(yè)務(wù)負責(zé)人也進行了調(diào)整。
8月5日，快手成立新一屆經(jīng)管委會，并宣布了涉及多個部門的組織架構(gòu)和人員調(diào)整。快手新一屆經(jīng)管委會共包含12名成員。
9月16日，快手又宣布成立商業(yè)生態(tài)委員會，新設(shè)立的商業(yè)生態(tài)委員會將統(tǒng)籌推進包括電商、商業(yè)化、直播、本地生活、快招工等業(yè)務(wù)的生態(tài)建設(shè)、模式設(shè)計和系統(tǒng)融合，成員包括程一笑、劉峰、唐宇煜等6位經(jīng)營管理委員會成員，其中快手ceo程一笑兼任商業(yè)生態(tài)委員會主席。據(jù)悉，程一笑還兼任電商事業(yè)部負責(zé)人，未來將花更多時間在電商、商業(yè)化，以及整個快手商業(yè)生態(tài)的培育上。
我們能看見的是，在這4年時間里，快手不斷地更換高層，調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)業(yè)務(wù)形態(tài)的急速變化與發(fā)展，追求相對合理的組織架構(gòu)。這樣頻繁的調(diào)整，是一家高速發(fā)展公司的常態(tài)。
業(yè)內(nèi)有觀點認(rèn)為，在用戶規(guī)模、流量規(guī)模進入存量競爭時代后，快手的戰(zhàn)略重心正逐漸從過去追求規(guī)模增長，轉(zhuǎn)化為實現(xiàn)規(guī)模增長和商業(yè)繁榮雙輪驅(qū)動。也有快手內(nèi)部人士認(rèn)為，快手嫡系文化嚴(yán)重，內(nèi)部輪崗在一定程度上有助于解決組織文化中遇到的問題。
從結(jié)果看，快手從組織架構(gòu)層面進行的調(diào)整輪動，落到業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)型變化，在業(yè)績上的表現(xiàn)還不錯，營收增速雖然持續(xù)下滑，但是仍維持正向增長，虧損失血正在逐漸收斂。
財報顯示，今年二季度快手營收216.95億元，同比增長13.4%;經(jīng)營虧損30.59億元，相較于去年同期的72.15億元，收窄57.6%。
這同時也是快手國內(nèi)市場經(jīng)營利潤首次轉(zhuǎn)正，達9362萬元。其中，今年上半年快手電商交易總額3662 億元，增長率近40%。
在雙11之前，快手年度性的“大清洗式”組織架構(gòu)調(diào)整，目標(biāo)瞄準(zhǔn)了商業(yè)化、電商與本地生活，一切向“錢”看。想必今年的雙11，快手在商業(yè)變現(xiàn)與貨幣化率上會有更強的訴求與更犀利的手段。
02
商家側(cè)繼續(xù)去“辛巴化”
成也辛巴，敗也辛巴。
多年以來，快手與辛巴，作為社區(qū)屬性濃厚的平臺和江湖義氣頗重的頭部主播，最終形成了一種并不太健康的“相愛相殺”關(guān)系。
近幾年辛巴的負面事件與屢屢闖禍，給快手帶來的更多是負效應(yīng)而非正向的流量增長和銷量增加。
社區(qū)起家的快手，天然更適合私域，加上直播功能受到用戶追捧，快手的大主播迅速崛起。但是持久的大主播生態(tài)也容易造成整體創(chuàng)作者和商業(yè)變現(xiàn)生態(tài)不平衡。
資料顯示，在快手此前“去中心化”的自然算法推薦原則下，快手的私域流量與公域流量的比例是4:6。私域流量和公域流量相比，一個更公平一個更有效率，快手損耗了效率，兼顧了公平。但事實上，在流量自然法則下公平也很難實現(xiàn)，流量會向頭部家族聚攏。
2019年，快手的電商直播的gmv(成交總額)是400