流水平?如果沒有，你能從雅芳身上學到什么嗎
雅芳在歐洲、中東和非洲的年銷售額為62億美元，它的百年歷史被大多數公司視為一種學習經驗。
然而，在與時間賽跑的市場競爭中，在國際發展變化中，雅芳也遭遇了挫折和麻煩。我們可以從歷史中學習。也許，雅芳走過的道路給中國企業敲響了警鐘，激勵他們今天要做大做強。
供應鏈周期的問題
上世紀80年代，雅芳在歐洲的六個國家設有分支機構，每個分支機構都有自己的工廠和倉庫市場。它們獨立運作，信息系統是獨立的，沒有統一的計劃，不共享生產、營銷或分銷渠道。在小規模的情況下，它們每一個似乎都在順利地運作，并且對當地的需要非常敏感。
然而，20世紀90年代初，隨著雅芳開始全球化其品牌，問題就出現了。多年來，雅芳專注于營銷和銷售，忽視了供應鏈，從未將其提升到戰略層面。
1996年，雅芳開始意識到，在每個新市場復制供應鏈既昂貴又繁瑣。問題在于，雅芳不能依靠現有的供應鏈來實現快速增長。雅芳執行副總裁鮑勃?圖斯(bob toose)解釋說:“10年前，我們在各個國家都有一家非常分散的金融控股公司。”但現在，你再也無法以這種方式競爭了，尤其是如果你是一家快速增長的消費品公司。”
雅芳的主要問題是公司的銷售周期和供應鏈周期根本不匹配。在大多數歐洲市場，雅芳已經開始了新的銷售活動，每隔三周就會發放新的宣傳冊、推出新的產品、提供折扣等等。這種短期銷售周期是雅芳直銷模式的基石。
但短期銷售周期需要一個有彈性、反應迅速的供應鏈，而雅芳則陷入了短期困境。特別是在歐洲，雅芳不斷增長的市場份額促使其工廠提前做好每件事，并在每一次為期三周的銷售活動之前將庫存運送到倉庫。不可避免的是，一些產品會有太多的需求，分支機構會向工廠發送緊急訂單，要求更多的發貨。產品在雅芳供應鏈中，生產、分銷、到達各分支機構的平均周期為12周，遠遠超過短期銷售周期。
未能及時交付導致每項銷售活動的效率低下。雅芳依靠員工的直接承諾和服務來滿足客戶的需求，而這往往是不計成本的。這在一個相對較小的規模上是可能的，但隨著業務的增長，滿足不同市場的需求和準確預測個別產品的需求變得越來越困難，特別是在雅芳每年擴展到兩三個市場的時候。
緊急命令會降低生產率。由于在銷售活動中使用的40% - 50%的產品往往供不應求，工廠往往被迫中斷生產計劃，以適應一個接一個的臨時訂單，設備轉換成本很高，特別是當工廠實現大規模生產后。
銷售放緩的代價也很高。在每個銷售周期中，許多產品的銷量都低于預期，因此常常會有許多產品未售出。雅芳的庫存很高，銷售周期通常長達150天，遠遠高于3周的銷售周期。因此，隨著雅芳在歐洲的擴張，其股票必須增長。
語言差異是另一個與成長相關的問題。雅芳從供應商那里購買了預印盒。新市場有新語言，所以需要打印不同語言的盒子。由于生產預測的方法和供應商的提前，雅芳必須訂購大量的預印盒之前，它知道在不同的市場的確切銷量。這就更復雜了。例如，雅芳(avon)在一個特定的國家往往供不應求，但它卻舉步維艱，因為印刷盒用的是另一種語言，無法在那個國家使用。