01
即時零售與線下零售的關系
什么是即時零售?
從表現形式來看，京東到家、盒馬、叮咚買菜這些都是即時零售，概念理解上來說就是線上下單，一小時送達的所有業態都可以理解為即時零售。
具體表現就是以盒馬為代表的倉店一體模式，前置倉的叮咚買菜，還有平臺模式就是京東到家和美團閃購。具體來說，根據商品結構劃分，前置倉叮咚買菜和美團閃購又不太一樣，因為前置倉聚焦廚房、生鮮，閃電倉和美團閃購聚焦的是整個大零售的業態，不是生鮮廚房業態。根據商家構成來說，京東到家以大商超為主，美團閃購是所有級別的商家都有參與。
它跟線下零售到底有什么關系呢?
盒馬本身就是一個線下零售，永輝生活的基礎盤就是永輝超市，也是一個線下零售，包括美團的閃購，一個線下夫妻店上線美團做零售，但它本質上也是一個線下店。所以，所有即時零售的根基其實是線下零售，線上零售的商家端和上游流通端是完全沒有變化的，不同的是把零售終端嫁接到本地生活服務平臺上。
就像美團、餓了么這些平臺整個獲客渠道發生了變化，但后面整體通路是沒有變化的，這就是我們說的即時零售和線下零售的關系。
需要強調的是，從業態供給端或者供應鏈的能力上來看，像閃購模式的供給能力其實比較弱，因為它主要來自于夫妻店、便利店這種個體形式。
而前置倉都是統一采購，類似于商超供應端的體系，閃電倉其實也可以理解為它是一個個體商家，它的供應鏈能力也是非常弱的，和個體能力差不多。
02
閃購是前景最好的模式
整體來看，會發現閃購是前景最好的模式。為什么這么說?
第一，平臺流量(日均4500萬單餐飲外賣)。
做叮咚買菜沒有流量，如果要買一個用戶成本就是幾十塊、上百塊錢的流量，但是如果基于美團平臺來做的話，這個流量是內部進行轉化的。對于美團用戶心智來說，已經在美團上面定了餐飲外賣，為什么還要跑到線下去買一瓶水?
回想十年前，用戶出去吃飯肯定不會想為什么不能送餐到家。而現在的用戶心態、心智已經轉變成了“你為什么不能給我送到家”。
以此類推，吃飯都可以送到家，那么一瓶水、一包衛生巾，你的這些日用百貨為什么不可以送到家，這就是美團的初衷，所以零售是美團未來最大的戰略方向。
其實這就是閃購，閃購另外一個比較特殊的形式就叫閃電倉，美團每天有大概4500萬的外賣訂單，把這一部分轉化成閃購的訂單、閃電倉的訂單，相對于其他玩家而言，它的流量其實是非常充沛的。
第二，騎手基建(100萬日活騎手)。
另外就是美團的騎手基建，已經有100萬的日活騎手。但如果自己做業務的話，除了需要把產品、客戶、營銷等搞定之外，還要去搞定騎手，也就是要建立快遞公司。
但是對于美團或者其他平臺而言，他們的騎手基建已經做成了，商家入駐只需要發布信息就可以了。
第三，商家基礎(百萬級商家)。
最后就是商家，相對于其他任何一個玩家而言，平臺的商家供給度是非常高的，sku的維度，商家經營能力的維度，不同策略的維度等都是非常高的。
比如用叮咚買菜或者永輝生活，哪怕供應鏈再強，也只有一個商家、一個場景、一類商品、一類運營策略，網點覆蓋其實也沒有那么多，不可能充分滿足消費者。所以總體從概念理解，平臺模式是最好的。
03
即時零售的發展趨勢
目前，整個即時零售發展趨勢已經成為發展最快的項目。
實體在衰退;電商增速放緩10%左右;商超增速現在為負，大概-1%、-2%;便利店的增速大概是5%。
整個美團閃購增速去年應該是50%，今年預測應該是40%，閃電倉的增速其實已經非常高了。
增速代表什么?增速就代表未來，就是這個行業有沒有發展，它的發展到底有多快。
再看它的未來目標，整個即時零售行業從資本圈和平臺的定義上來說，到2026年可能要達到1萬億，那么這1萬億來自哪里?前邊提到一個概念就是即時零售根基其實就是線下零售，它把終端的流量來源和用戶來源轉化成線上，也就是說這一部分的份額就來自于商超、便利店、夫妻店。
與社區團購相比，這兩者的行業規模在全行業都達到了3千億，但即時零售的增速比社區團購要好，最主要的盈利性，即時零售是遠遠要高于社區團購的。
所以，如果規模夠大，還有足夠的增速，還能夠盈利或者不明顯虧損，也就意味著它是一個正常的商業。
04
美團閃電倉概括
閃電倉簡單來說，它和閃購一樣，都是美團的概念，閃購就是一個線下實體入駐美團就歸納為閃購。閃電倉是重新圍繞線上的消費場景、商品結構和經營能力重新構建線下實體，它最終對應的一個狀態就是一個倉庫。
這張照片整體商品擺放都是倉庫式的，沒有價簽，沒有展示，位置也比較偏僻。這里就是做的一個類比，十年前有一些餐飲外賣會有一部分商家是小作坊式的，放在地下停車場或者小區某個小作坊里面是完全封閉的，你可以理解它的商業環境會比較差，閃電倉可以這樣做類比，只不過一個是餐飲行業，一個是零售行業。
在倉庫形態里一般兩百平就可以構建4000個sku了，但到便利店形態構建的sku數量是遠遠達不到閃電倉的狀態的。
我們一直在說用戶的需求在從實體店往線下去遷移，就是本地化往線上做遷移，來比較一下它實際當前的表現。
夫妻店和連鎖便利店的月銷訂單只有幾百，商超大概就是1000以內，如果做得好的話可能會到兩三千，而閃電倉平均的月銷訂單大概是6000-7000，如果是頭部玩家或團隊能力很強，訂單基本能達到上萬。
這里反映的是一個什么樣的問題呢?流量要往線上遷移，那么誰來做這個事情?和十年前的淘寶一樣，用戶要去網上買東西誰去滿足他?是商超還是還是線下經銷商?
同樣電商也是這樣的路徑，就是信任來滿足他，抖音、閃電倉都是同樣的道理，它的主力軍并不來源于零售的實體從業者，因為他們的認知固化，而且也不太了解當下新的玩法。
所以總結出來幾個原因。
第一、物理限制
一個夫妻店或者連鎖便利店50—100平米，為了展示它1000左右的sku，就要構建出適合這個場景，但沒有這么多面積。
商超也存在這個物理限制，一萬平米的面積，用戶下一個訂單之后，營業員就需要在一萬平米的面積里分揀。所以物理限制是肉眼可見的限制。
第二、人力限制
任何線下業態配置的人力都是為了當前的業務，如果便利店一天能夠銷售一萬的營業額配置3到4人，這個時候還會為它額外多配人嗎?不會，但你不多配人怎么做新業務。
但如果配了人就涉及到能力夠不夠，這就是第三個問題。
第三、能力限制
比如說711品牌對線下便利店有多強的掌控能力，做線上電商運營能力有多強，這就和人的能力有很大的關系，即便人員配置到位也是一個問題。
第四、組織限制
比如商超是一個以線下為經營主體的組織，不管是永輝也好，蘇寧也好，它其實都很難去破除它本身的組織結構來去迎合線上的需求。
第五、決策人限制
很多老板不知道線下發生了什么樣的事情，比如為什么閃電倉能夠做起來，做起來的背景是怎樣的。所以711、永輝，現在線下看到的都是一些品牌，但是十年之后再到線上去看他們還是不是品牌，這就不一定了。
所以我們來總結閃電倉的兩個優勢：
第一是閃電倉單倉規模性明顯優于便利店，主要原因是sku多，覆蓋范圍廣;盈利性明顯優于便利店，主要是毛利較高，客單價較高。
第二則是投入和風險，總投資額比便利店優一些，投入風險也會比較低一些。投入風險是指什么呢?假設投了一百萬進去，即便失敗了這一百萬也可以全身而退，但作為一個實體失敗了有多少可以退出來。所以要看把銷售額、凈利潤對比哪個好，總投資額和虧損哪個更少。
05
閃電倉的關鍵點
閃電倉有幾個關鍵點，包括選品和定價(4000sku)、線上化運營、本地和全國供應鏈、招商、資本、本地化現場管理。
1. 選品和定價。很多經銷商想做這個事情，但是大部分經銷商只有幾百個sku，哪怕他有幾千個sku但也不是圍繞銷售產品設定的sku，他沒有辦法站在全盤做這個事情，而且他是站在供貨邏輯做這個事情，而不是站在終端邏輯。
2. 線上化運營。雖然很多人做商超很多年，對商超很了解，但是像711、永輝他們本身就做不好這個事情，因為這是純線上的邏輯，和線下是完全不一樣的。
3. 本地和全國供應鏈。如果沒有強大到做本地和全國供應鏈，4000個sku中其實有一部分，是沒辦法本地供貨或者全國供貨的。
4. 招商。閃電倉的業態本質上來說和便利店非常接近，它比商超要小一點，比便利店要大一些，但是最終我們認為它和便利店更接近，適合全國大規模去擴，所以它一個比較好的方式其實就是招商和加盟這一套路徑。
最后來看，如果要做閃電倉的話，能不能滿足這幾個特殊的要求，但從當前的形勢來看，閃電倉面臨著一個問題，那就是在短期內它的供給在快速地擴張，我們入局的時候是2022年，那個時候它的供給端是空白的。
舉個例子，北京亦莊其實是國家級的開發區，京東在那邊，而且它整體經濟水平是比較高的，但是去年亦莊沒有人做閃電倉，但是到今年基本上都開滿了，而且是超負荷的開滿，這就是平臺在提前預支你的需求，就是可能到年底才適合開兩個倉，但是他這個時間節點已經把第二個倉開進去了，如果是行業小白不適合現在去做。
總的來說，閃電倉的發展已經是一個很大的發展趨勢，入局者可以樂觀，但還是要慎重看待，需要具備一定的能力才行。
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