對于7月初的那場京東集團(tuán)戰(zhàn)略會，外界可以明確兩個消息：一個是劉強東在會上承認(rèn)了京喜的失敗，但依然強調(diào)「還是要下沉市場」;另一個則是京東集團(tuán)ceo徐雷和京東零售ceo辛利軍對同城購的期待更高，并定下了發(fā)力同城零售和布局外賣、到店綜合服務(wù)、家政領(lǐng)域的戰(zhàn)略目標(biāo)。
下沉市場是劉強東想要的又一個蛋糕;即時零售則是對京東原有蛋糕的重新分配。
京喜的失利證明下沉市場并沒有發(fā)生期待中的結(jié)構(gòu)性變化。京東在下沉市場的能力建設(shè)不足以攔蓄燒錢吸引來的價格敏感型用戶。反而是即時零售為京東提供了一個有能力抓住的行業(yè)變革機會。人、貨、時效進(jìn)行的行業(yè)重新組合為京東提供了一個整合現(xiàn)有資源和能力的主線。
短期內(nèi)即時零售更有可能支持京東講出一個好故事。這個選擇處于京東的舒適區(qū)內(nèi)，符合徐雷、辛利軍等履新之后對政績的迫切需求，也是在當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)入下行周期之后的更穩(wěn)妥選擇。同時，這一選擇也被認(rèn)為是京東在面對美團(tuán)、抖音等零售領(lǐng)域新競爭者時，做出的戰(zhàn)術(shù)防御。
長期來看，即時零售基本不會帶來消費需求整體盤的大幅增長，而是依據(jù)消費的便利/價格比推動對現(xiàn)有需求進(jìn)行再分配。對京東而言，一部分潛在需求已經(jīng)被美團(tuán)切走，而做好即時零售甚至需要讓渡一部分銷售份額給到品牌和零售商，以實現(xiàn)滿足多元消費需求的能力，讓渡賣貨的錢，去賺服務(wù)的錢。
基于這些判斷可以給出一個對京東即時零售的幾點猜想：單一入口承接不同需求，線上線下形成一盤貨，分散供給滿足分層需求，統(tǒng)一的供應(yīng)鏈和數(shù)字化基礎(chǔ)。這也意味著，對即時零售的戰(zhàn)略級投入會讓京東向開放平臺模式做出更多傾斜，企業(yè)的增長預(yù)期會更依賴線上線上打通的深入度和京東所提供基礎(chǔ)設(shè)施的利用率。
這也是京東即時零售目前最具不確定性的地方。
01
加速的水到渠成8月23日，達(dá)達(dá)集團(tuán)宣布創(chuàng)始人蒯佳祺辭任首席執(zhí)行官和公司董事會主席，由辛利軍接任達(dá)達(dá)集團(tuán)董事長兼董事會主席，原集團(tuán)副總裁何輝劍升任總裁，負(fù)責(zé)集團(tuán)日常工作。同時，京東集團(tuán)ceo徐雷、京東物流ceo余睿等辭任達(dá)達(dá)集團(tuán)董事。
這一動作被視為京東與達(dá)達(dá)進(jìn)一步融合的開始，也是京東在即時零售領(lǐng)域做出的關(guān)鍵性動作。在線上線下業(yè)務(wù)融合上具備豐富從業(yè)經(jīng)歷的辛利軍、何輝劍被賦予了更多權(quán)力。從o2o時代就積極進(jìn)行布局的京東，并不缺乏經(jīng)驗和能力的儲備，而是需要一個更成熟的市場機會。
如今，市場條件已經(jīng)成熟。何輝劍曾表示，與7年前相比，很多原本不適合在線上購買的商品都在逐步電商化。30%的品牌商和零售商通過b2c電商完成了數(shù)字化，過去需要半個小時才能完成的揀貨，現(xiàn)在在超市的揀貨倉中僅需幾分鐘就能完成。
疫情影響下，即時零售快速完成了更大規(guī)模的市場教育，很大一部份用戶在囤菜的過程中對即時零售的便利性有了更清晰的體感。雖然不是所有商品都需要通過即時零售來購買，但購買剛需產(chǎn)品的需求成為即時零售的基本盤。同時，更便利的購買需求也進(jìn)一步增加了即時零售的用戶廣度。
水漲船高。2022年第二季度財報數(shù)據(jù)顯示，京東小時購gmv同比增長超2倍，「附近」頻道gmv環(huán)比增長超80%。同時，達(dá)達(dá)快送營收人民幣8億元，同比增長37%;京東到家營收達(dá)人民幣15億元，同比增長66%。
市場的成熟為京東帶來快速增長，也帶來了新的競爭對手，包括美團(tuán)閃購的快速增長、抖音對到家業(yè)務(wù)的覬覦和老對手阿里的多維度布局。每個參與者都試圖分走一塊更大的蛋糕，這就意味著京東在賣貨這個層面原本可以分到手的蛋糕，有了減少的可能。
同一季度，美團(tuán)閃購業(yè)務(wù)同樣保持了快速增長，訂單數(shù)達(dá)到3.9億單，同比增長42%，日均單量為430萬單。此外，美團(tuán)的即時配送訂單數(shù)量也增長至41億筆。阿里巴巴董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇也在財報電話會上表示，要建立餓了么「從送外賣到送萬物」的用戶心智。
對京東而言，即時零售的增長更多是一種被加速的水到渠成。即時零售的戰(zhàn)略性投入當(dāng)然會在一定時間內(nèi)給京東帶來新的業(yè)績增長點，但也不能否認(rèn)，這種增長本就已經(jīng)是對京東增長預(yù)期的固有組成部分。而且，從現(xiàn)有的競爭格局來看，京東在諸多競爭對手面前并不具備壓倒性優(yōu)勢，但從賣貨這個角度來看，增長甚至存在縮水的可能。
02
盤活「固定資產(chǎn)」徐雷表示，京東目前會更多地關(guān)注同城零售業(yè)務(wù)的用戶滲透、頻次、服務(wù)履約的質(zhì)量等，通過這些最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速增長。在小時購上線之初，京東為其目標(biāo)是滲透50%的京東用戶。與即時零售帶來的數(shù)據(jù)增長相比，更應(yīng)該關(guān)注其對履約形式的補完，對京東眾多「固定資產(chǎn)」的盤活。
在過去的幾年中，京東圍繞零售的線上與線下融合進(jìn)行過多次嘗試和探索，包括要打通全國680多萬小店的京喜通(京東新通路)、打通全渠道供給協(xié)同的「完美門店」、品牌參與配送的「物競天擇」模式等。市場和用戶消費習(xí)慣的不成熟，使得這些嘗試缺少一個實現(xiàn)整合的推力。
即時零售為京東提供了一個出口，推進(jìn)了這些能力和資源的整合。2021年10月發(fā)布的京東小時購服務(wù)、京東到家和京東app首頁上的「附近」頻道是這個出口的具體體現(xiàn)。在傳統(tǒng)電商人群中，京東小時購提供了商品的小時級、分鐘級送達(dá)服務(wù)，實現(xiàn)了對用戶不同需求的差異化滿足。
在統(tǒng)一的需求調(diào)配下，京東在線上、線下的供應(yīng)鏈、數(shù)字化能力也可以得到更為合理的一體化分配。對于傳統(tǒng)電商而言，飲用水、糧油等重貨的小件運輸路徑過長、成本過高，如果能夠利用即時零售完成附近門店的本地化配送，就可以有效降低履約成本，提升效率和體驗。
供應(yīng)鏈一體化整合的同時，需求的統(tǒng)一還需要數(shù)據(jù)的線上線下打通，實現(xiàn)商品的全渠道協(xié)同。京東到家的海博系統(tǒng)有一整套全渠道工具來幫助零售商實現(xiàn)線上平臺的接入、線下門店的信息同步和營銷、服務(wù)決策。截止到2021年底，海博系統(tǒng)已合作百家大中型連鎖超市，應(yīng)用部署門店超5000家。
針對品牌方，京東也有相應(yīng)產(chǎn)品支持其實現(xiàn)全渠道營銷和供應(yīng)鏈一體化。通過「完美門店」項目，京東可以給到品牌方基于位置服務(wù)的線下供給上行、拓品和庫存建議，追蹤零售商門店的各項經(jīng)營指標(biāo)。這樣平臺、零售商、品牌方可以有條件實現(xiàn)數(shù)據(jù)和決策層面的協(xié)同。
即時零售可以被看作是全渠道零售實現(xiàn)的最后一角拼圖。相比依然在由營銷驅(qū)動的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，在數(shù)字化、協(xié)同化上實現(xiàn)的即時零售本質(zhì)上是零售行業(yè)整體變革的一部分，其背后的驅(qū)動因素是技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施升級推動的效率和便利性提升。這是京東相對積累了更多優(yōu)勢的領(lǐng)域，在實際落地上也更有頭緒。
03
一個開放的京東徐雷在第二季度財報電話會上透露，京東會有很多種的產(chǎn)品、系統(tǒng)來滿足同城零售，但目前還在設(shè)計整合過程中。他認(rèn)為，在同城零售的業(yè)務(wù)模式下，與品牌商和線下企業(yè)去爭搶利潤池，是不明智的，不會持久的，應(yīng)該設(shè)計出能讓三方都受益的模型，保證業(yè)務(wù)的長期持續(xù)發(fā)展。
在這個目標(biāo)實現(xiàn)過程中，京東作為自營商家的屬性正在被剝離，甚至?xí)炎誀I訂單分享出來，由就近的線下零售商來直接送達(dá)消費者。京東越來越成為一個服務(wù)于行業(yè)的教練員，在商品無法做到極致標(biāo)準(zhǔn)化的前提下，以流程的極致協(xié)同來實現(xiàn)效率的極致提升。
即時零售推動了需求的再分配和供給的重構(gòu)，供需兩端的變化正在重新劃分零售行業(yè)的勢力范圍，尋找徐雷所說的三方受益模型。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一輪又一輪新零售嘗試的失敗驗證了更新線下業(yè)態(tài)的地獄級難度，也讓合作共生成為當(dāng)下的主流。
在開放合作的前提下，零售行業(yè)的競爭演變?yōu)橐哉夏芰楹诵牡妮^量：品牌利用不同渠道的特性實現(xiàn)總體銷量的最大化;平臺匹配更多需求和供應(yīng)實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的最大化;零售商接入不同平臺獲得需求和供給匹配的最大化。
兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)之后，零售行業(yè)線上與線下的融合仿佛又回到了o2o的起點，線上平臺供給流量(需求)，線下業(yè)態(tài)主導(dǎo)履約，并且有了更多數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施來確保這種配合的實現(xiàn)。超級入口成為品牌、平臺、零售商的利益交叉點，各方能力在這里進(jìn)行交匯和輸出，因而具備更多公共屬性。
一個開放的京東可以更好發(fā)揮自身的零售經(jīng)驗和供應(yīng)鏈價值。辛利軍的理解中，京東零售的未來不止于零售，更不會局限于消費領(lǐng)域，在保持高質(zhì)量增長的同時，還要將自身的價值努力擴展至產(chǎn)業(yè)端，推動從消費端到產(chǎn)業(yè)端整個價值鏈各個環(huán)節(jié)的效率提升。
京東要賺服務(wù)的錢，就要將「固定資產(chǎn)」順利盤活。如果僅僅是在完成用戶教育基礎(chǔ)上，實現(xiàn)線下購買需求的線上化和履約環(huán)節(jié)的外賣化，并不能發(fā)揮出京東的優(yōu)勢。在商超領(lǐng)域布局更深的京東，若是需要以開放平臺的增長平衡下沉市場的缺失，必要需要在更深度的線上線下融合上擁有更多服務(wù)機會。
一個假設(shè)是，超級入口會相對獨立，并且其擴張會變得比塌縮更艱難。如果京東始終抓不住下沉市場的機會，那在一二線城市做深，也不過是在撐牢入口，防止塌縮。
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