案例分析：企業內部供應鏈優化可借鑒的經驗

企業內部供應鏈優化過程中，應當堅持基本原則，應用合適的方法，以保證企業供應鏈優化在目標與過程中協調平穩，避免因為優化活動導致新的破壞。
美國柯達公司在生產作業方面最值得借鑒的一點就是新產品(符合市場需要)的開發速度快，而且隨時把市場反饋回來的、對產品功能要求的信息融進新產品，使之在市場上總能占一席之地。這一成功做法正是柯達公司在生產作業管理方面的獨到之處，其基礎是源于對內部供應鏈的優化。
1988年的漢城奧運會籌備委員會在1986年才決定由柯達負責奧運會影像記錄設備，并要求這種設備同時具有攝影、放映、印刷的功能。柯達公司的電子攝影部迅速展開桌上彩色錄像帶、印刷機的開發工作，并于18個月后推出上市，比漢城奧運會揭幕時間早了約6個月。
柯達在這么短的時間內，以創新型產品滿足了顧客的需求，可以借鑒的經驗如下：
①根據市場需求，將產品功能明確化，將無形的市場信息歸結出產品可具備的功能。柯達為了確保市場信息的正確，特別制定一套作業流程，包括收集市場信息、消化信息，直到用之以開發產品。
②將產品開發過程明確化。專題小組制定一套產品開發作業系統，不但詳細列出各項開發步驟，同時詳列檢查步驟，以確保開發工作順利進行。這套產品開發作業系統，適用于柯達每條營業線、部門，而這套系統被命名為“制造能力確保系統”。
③以專題管理的方式成立專題小組，從事各項產品的開發工作。柯達認為任何一項產品的開發，都必須先成立專題小組。專題小組的成員包括研究開發、生產、行銷等部門的有關人員。不過。小組的成員與組長，將隨著產品開發工作的進行而有所改變。
④鼓勵在各部門間流通。柯達特別成立一個委員會，以加薪與獎金的方式鼓勵在公司內部轉換工作，以確保各部門的活力，并充分運用人力資源。
⑤充分利用時間。柯達在剛開始成立營業線時，授權各營業線自行購買所需設備，結果設備重復的情況層出不窮。現在柯達要求各營業線共同使用部分設備，而營業線應確保自己使用設備的時間與其他營業線不產生沖突，這樣就必須事先規劃整個工作流程并利用等待設備的空閑時間訓練職工，或從事新產品測試工作。
⑥建立少量生產的生產線。柯達的開發工作接近尾聲時，事先少量生產，以測試市場反應，作為改良的依據。盡管建立少量生產的生產線，必須花下大筆投資，不過卻可以免除暫停一條生產線的浪費。
這幾條措施使柯達的新產品開發速度加快，生產環節縮短，成本得到控制，顧客的交貨期得到保證，從而占據了有利的競爭位置。
事實上，每一個企業的內部供應鏈優化都有自身的特點，都是具體的個案。但綜合一些企業的成功做法，這些經驗是值得參考的。
①實現信息在參與方之間的自動流轉，及時溝通情況和傳遞信息，保證配合順暢，提高流程的效率，降低協調的費用，如柯達公司案例。
②提高參與方的能力，盡量減少合作者的數量，從而簡化協調的環節。如ibm的信貸審核流程。流程優化前簽發貸款需經過經辦員、信用部、商務部、估價員、秘書組和銷售代表等多個專業員工，而通過打破原有的工作界限和組織障礙，采用一個多面手后，只需較少的時間就可大幅提高業務量，而且整個流程因單點面向顧客具有較高的顧客滿意度。類似的例子還有mbl(mutual benefit life insurance)公司重建其保單申請程序。
③改變參與方的協調方式，簡化協調程序和提高協調效率。流程是一個系統的概念，參與方的自我管理和主動合作是創造和諧管理的前提。盡量將人員之間的協調方式由面對面的低級相互調整和直接監督轉變成標準化的、高級的相互調整方式。如團隊創新型組織是未來企業的主導組織形式，其生命力在于高級相互調整的協調機制。
④采用全局的并行工程觀點，盡量避免參與方活動沖突的產生。現代管理模式已轉向以顧客為核心、以流程為基礎。在顧客導向的時代，企業的產品或服務能否使顧客滿意，不單是銷售部門的任務，而是靠企業價值鏈上設計、生產、財務和市場等各部門的緊密合作。流程各合作方的關系是相對的顧客—服務的關系，但不是單向直線而是存在反饋的關系。這就要求各合作方能突破部門和組織邊界的限制，通過充分的溝通機制，樹立并行工程的思想，滿足合作者的需求。
20世紀80年代以來，為進一步縮短產品開發周期、降低成本，并行工程的思想逐漸走向實用，它采用集成的觀點并行地設計產品和相關過程，采用多個學科團隊的協同設計方式。復雜的產品部件之間存在相互制約的關系，流程設計的并行化往往缺乏各部門間的協作，因此在最后的組裝階段就會暴露出各種問題。所以，在設計過程中需要充分利用網絡通信、共享數據庫和遠程會議等系統來協調各并行的獨立活動。如上海柯達公司利用cad/cam與并行工程技術，突出相機設計流程中各單位協調，使產品開發周期大幅縮短。
⑤個人、職位和管理層次之間的正式等級制度關系是組織協調的最基本手段，但流程的協調還在很大程度上依賴部門、團體和個人之間的非規章、非政策和非程序的溝通。如通過激勵協調、約束協調和員工的非正式組織關系，可以促進企業形成良好的工作氛圍和團結一致的合作愿望。
⑥把市場意識引入流程，平衡市場和內部調節兩種協調機制。這種做法比較適合規模較大的企業。如海爾的業務流程再造模式強調市場鏈模式，即職能部門之間、員工之間存在“市場”，他們是相對的“顧客”關系，依靠“訂單”形成契約關系，員工和部門負債經營，其績效和報酬取決于面臨的“市場”和“顧客”評價。這種模式是在新流程觀念基礎上的組織結構優化，整合了企業內部的資源，使其在每個環節得到了增值，員工的主動性和創造性得到充分發揮，流程的整合程度也較高，從而提高了經營效率和響應市場的速度。
除從技術和管理思想方面考慮流程協調的設計和分析外，管理者和員工的團隊合作精神的培養也是必不可少的，它是塑造和諧的組織文化的基礎。事實上，各種層次的角色(員工、部門、工作小組等)都有其目標。目標依賴模型認為，員工或小組對目標相關的信念極大影響它們的交互過程和結果，因為這種信念影響他們期望、通信、問題求解方法和效率。盡管不同角色之間可能有局部的利益不一致，但從整體上來說，他們都是服務于一個共同的目標。作為合作伙伴，他們的子目標應該是正相關的，即一方的成功會促進另一方的目標實現。
總之，員工與組織之間存在一種協議—個人契約。契約直接或隱含規定了雙方的義務和承諾，即員工要充分發揮能動性、創造性，利用組織提供的環境為顧客創造價值。另一方面，組織不僅能根據員工的績效付給報酬，而且可以促進員工的自我實現。員工的貢獻只有相互協同起來才能通過流程整體發揮出來。直接的任務和目標績效要求是傳統管理的基礎，但這種理性的、帶有強制色彩的組織手段在組織變革中是不足的，往往會導致員工對變革的抵制。流程的變化更需要員工的主動性，需要員工和組織之間的信任和依賴、和諧的組織文化。這是一種無形的協同。在考慮角色之間的合作收益的同時，也要兼顧合作可能帶來的不利面。因為合作雖然以共同的目標為出發點，但不同的角色可能有其特殊性(子目標間的沖突)。上述的合作關系是同一性與特殊性的均衡。流程的變革，就是要達到組織內外、技術和精神的多角色和諧，使組織由不協調走向協調。協調本質上是主體之間自覺、自愿和自主的合作，而不是管理層的強迫。