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    • 積極管理庫存折舊

      時間:2024-01-08 點擊:131次
      在許多公司里面,除了固定資產產生折舊,對于庫存的折舊政策也有很多的選擇。而庫存存貨的折舊政策在很大程度上取決于公司所在的行業(yè),產品的特性,折舊政策也同時決定了供應鏈、財務、生產人員的行為。
      如果折舊政策寬松,例如所有外購的原材料、產生的成品從第二年開始折舊,計劃人員就會傾向于多采購一些庫存,提前生產許多庫存,來降低缺貨風險、提高訂單的滿足率;
      而如果折舊政策很嚴格,如所有外購的原材料從第3個月開始折舊,每個月折舊10%,直到10個月以后折舊100%,那么計劃人員就應該少食多餐,即對于原材料,每次收訂購一些,多次訂購
      而對于成品,每次少生產一些,多次生產。
      庫存折舊為什么重要,因為每個月的庫存折舊金額會進入利潤表,影響凈利潤。
      銷售額-成本-三項費用-折舊 = 凈利潤。
      作為對于ebit負責的經理、分管副總、以及總經理都應該對庫存折舊引起重視。
      在一個折舊政策嚴格的公司,如何更好的管理這些庫存呢?
      每個公司采取的折舊政策都有自己的考慮,行業(yè)與行業(yè)不同,甚至相同行業(yè)的企業(yè)內部也有很多不同,我們暫且不論他們?yōu)槭裁床灰粯?,因為無解,這個就是一個判斷,無關對錯。
      在公司里面,我們公司的財務會報告過去一個月的折舊增加/減少金額,以及庫存折舊產生的明細。
      折舊金額的增加原因是因為物料很久沒有移動,從第三個月折舊10%,把每個物料的這些10%加總,就是當月的增加額;
      折舊金額的減少原因可能是因為當月消耗掉了歷史庫存、或者低價處理掉了、甚至盤虧了這些庫存,從而當月的折舊金額減少。
      那么當月折舊的凈額就是增加與減少的總和。
      以我所在的公司為例,我每個月會看折舊的庫存列表,一個季度采取一些措施來處理折舊的產品
      庫存產生的原因各種各樣,這里舉例幾個典型的例子。
      例子1 --- 研發(fā)導致的剩余老舊品
      公司有三個化學品原材料abc,原先是非常主要的原材料,每個月都有穩(wěn)定的消耗,而隨著研發(fā)團隊有了新的、成本更低、供應鏈交貨期更短的替代品。
      原先的材料abc現(xiàn)在僅僅用在一些特定的產品上,以前的用量直接減少了50%~70%,但是庫存的降低很難與研發(fā)的進度同步,而金額的下降也讓供應鏈團隊降低了對他們的關注度。
      原材料abc在每個季度重新計算了rop,直到某個時間點把rop調整成很低的一個數值,而產品消耗更慢,過去1年多都沒有觸發(fā)過訂貨點了。現(xiàn)有的庫存就90%都折舊了。
      業(yè)務環(huán)境變化了, 目前只有2個成品需要這三個化學品原材料abc,而按照銷售預測,這么一點點的化學品竟然是2-3年的用量了。
      那么如何處理這些剩余的abc產品呢?
      集思廣益以后,討論出來3個方法。
      方法1,找到原來的供應商,看看供應商愿意多少價格回購!恰巧今年化學品價格瘋漲,現(xiàn)有價格已經比我們的采購價格高出20~30%,供應商是有動力原件回購的。已經讓采購人員去溝通。
      方法2,把風險轉移到成品,即把這些原材料生產成成品,希望能有機會賣掉。有個缺陷是成品的價值比原材料abc高,如果產品在3月賣不掉,折舊起來更傷報表。
      方法3,研發(fā)團隊告知,從技術角度講, 化學品abc還是依然可以用在流轉更快的的一些成品里面,只不過他們的成本會高于現(xiàn)有的產品,但是好處是可以一次處理掉。需要與財務計算一下得失,再做決策。
      似乎方法1和3有可比性,哪個方案更經濟,綜合損失最小就采用哪個;而方法2,確實挺2,忘記了吧。
      例子2 -- 本土化戰(zhàn)略導致的進口品
      自從2018年爆發(fā)的中美貿易爭端,公司的管理層加快了產品的本土化戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略在經過2年的測試、大規(guī)模運行初見成效:
      成品成本降低
      原材料交貨期縮短
      供應鏈更靈活
      低價進入了一些原先進不去的中低端市場
      而在本土化策略的演進過程中,部分從美國、英國進口的原材料,中國的工廠已經做成了半成品,而本土化以后,原材料不同,半成品也不同了,剩余的這些產品在“大躍進”的執(zhí)行本土化戰(zhàn)略時期就被遺留在了歷史的角落里。
      現(xiàn)在供應鏈進一步精細化管理,從庫存的折舊報告上顯現(xiàn)了出來。這些產品真的很難再有市場。
      別忘記全球供應鏈!
      能夠想到的其中一個解決方案就是把這些貨物在發(fā)回給美國和英國,需要計算一個運費差和關稅,就不難做出合理的決策。
      在這個時間點,從上海發(fā)一個40尺集裝箱到美國東海岸大概要7000美金,從上海發(fā)一個40尺集裝箱到英國南安普頓概要11000美金。對于價值不高的產品,現(xiàn)在真的不是一個好的時機去做這個事情;而對于價值高的產品,也盡量多找一些湊一個整柜發(fā)到國外,最大限度的利用每一立方的集裝箱空間!
      例子3 -- 管理未來的折舊
      在我和團隊整理折舊庫存列表的時候,發(fā)現(xiàn)一些庫存金額不是非常大的產品,消耗也非常穩(wěn)定,目前折舊不多,但是在第6個月和第8個月,各有一筆不小的預期折舊。
      因為金額很小,一個辦法就是接受并忽略。
      但是,有個同事提醒了一句,這個是否意味著這些產品的rop不合理,需要重新計算,然后做出一些調整。
      積小成多!如果有30個類似的產品,每一筆不小的折舊累積起來也是一筆可觀的費用。
      這個從側面更加優(yōu)化了供應鏈的訂貨模型!
      管理好庫存折舊不僅僅是對于業(yè)務有巨大的幫助,而且也從另外一個側面優(yōu)化了供應鏈的庫存水平。
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