只要提到“美團(tuán)閃電倉”，已經(jīng)在南方一座中型城市開了兩家店的龔以偉，總是能滔滔不絕地聊上一兩個(gè)小時(shí)。
閃電倉模式類似于前置倉，以加盟制的門店和純線上經(jīng)營為特色，產(chǎn)品以售賣快消、日用百貨等便利店品類為主，基本不涉及生鮮。用戶在美團(tuán)下單，再由美團(tuán)自身強(qiáng)大的外賣騎手接單、送貨。
2020年9月，美團(tuán)率先在北京、上海等城市試點(diǎn)閃電倉;今年開始，閃電倉招商大提速。
今年2月，受美團(tuán)渠道經(jīng)理的邀請(qǐng)，經(jīng)營美團(tuán)外賣城市站點(diǎn)近五年的龔以偉，先后在當(dāng)?shù)亻_了兩家閃電倉，龔對(duì)新項(xiàng)目的未來充滿信心，他的設(shè)想是，目前兩家閃電倉先跑通盈利模型，如果一切順利，到今年年底再快速復(fù)制出5家新店。
因此，即使每天在外賣站點(diǎn)業(yè)務(wù)上要工作10個(gè)小時(shí)以上，龔以偉還是會(huì)抽出一個(gè)多小時(shí)，親自聯(lián)系更多中介，去附近城市線下考察可能開倉的新場地， “以后閃電倉要放更多品類、盈利更可觀!”
在更多的龔以偉“小步快跑”的開倉構(gòu)想之上，美團(tuán)閃電倉亦在全國密集擴(kuò)張。截至今年8月底，美團(tuán)閃電倉數(shù)量達(dá)到1500家，相比6月的數(shù)據(jù)(1000家)，閃電倉兩個(gè)月新增了50%門店。
野心勃勃。
2021年，美團(tuán)提出未來三年將投入50億，開出10000家閃電倉，而類似龔以偉這樣的加盟商，更是爭先恐后入局，螞蟻雄兵般迅速撐起一張新的零售“天網(wǎng)”。
閃電倉大擴(kuò)張背后，美團(tuán)正在掀起新一輪的“零售變革浪潮”，不成功，便成仁。
加盟者的決心
龔以偉對(duì)閃電倉的信心，源于他已經(jīng)看到，一批閃電倉成熟門店已經(jīng)盈利。
如深圳的一家門店，開倉一年，門店300平米，店內(nèi)5500個(gè)sku(品類)，日均550單，平均客單價(jià)40元，每月純收入60-80萬元，整體毛利率接近30%。
更近的案例是開在同城的另一家閃電倉，僅開店半個(gè)月，日均單量就超過300單，這是龔的門店近一倍的單量。
美團(tuán)一位招商經(jīng)理告訴ai藍(lán)媒匯，一線城市的閃電倉前期投入約50-60萬元，北京、上海可能會(huì)高達(dá)80-90萬元，整體回本時(shí)間是三個(gè)月;目前的加盟商退出率僅有10%，大部分是因?yàn)樽赓U到期搬倉或者加盟商個(gè)人問題，故經(jīng)營不善的比例更低。
理想足夠豐滿，但龔以偉談起自己經(jīng)營的兩家閃電倉，他總是會(huì)搖搖頭說：純粹投錢，現(xiàn)在還沒時(shí)間好好打理。
龔以偉算了一筆賬，從開倉到現(xiàn)在，兩個(gè)店總計(jì)投入約70多萬元，僅商品采購一項(xiàng)就有30多萬元，每月房租、員工工資和水電費(fèi)等固定成本還有近3萬元，但一家門店每月的營業(yè)額只有16-17萬元。
所以，龔以偉的兩家門店依然在虧損。
分析每月業(yè)績，龔以偉認(rèn)為門店的成本結(jié)構(gòu)還需要優(yōu)化：“費(fèi)率(5%)和固定成本不變，平臺(tái)活動(dòng)費(fèi)用也相對(duì)固定，兩家店每月活動(dòng)成本占總收入的比重，穩(wěn)定在22%左右。”
龔以偉指出，成本結(jié)構(gòu)中最大的問題，出在進(jìn)貨端。
目前，龔以偉兩家門店里約四分之一的商品是從拼多多采購，主要包括雨傘、塑料板凳、車載手機(jī)支架等電商非標(biāo)品。
非標(biāo)品的特點(diǎn)之一是價(jià)格并不透明，比如拼多多上一件可伸縮的手機(jī)支架售價(jià)3.2元，但在龔以偉的門店賣13.9元，商品毛利率超過70%，依然會(huì)有顧客買單。
不過，龔以偉認(rèn)為，從電商渠道進(jìn)貨的商品，毛利空間還能提升，“(進(jìn)貨)就是一件貨比三家的事，要找到最便宜的貨，會(huì)大量消耗時(shí)間精力。”
另外，相較于非標(biāo)品，閃電倉銷量靠前的品類是水飲、零食，這部分商品龔以偉主要從線下批發(fā)商手中進(jìn)貨，“(批發(fā)商)送貨快，當(dāng)天下單當(dāng)天送到。”
熱銷商品的庫存需要及時(shí)更新，龔以偉則選擇從更便捷的線下渠道進(jìn)貨，但他表示，目前線下渠道基本都是供銷體系里最末端的本地批發(fā)商，進(jìn)貨價(jià)沒有優(yōu)勢(shì)。
在他看來，隨著門店規(guī)模和進(jìn)貨體量不斷擴(kuò)大，他就能壓低批發(fā)商給出的進(jìn)貨價(jià)，甚至從更上游的代理商處進(jìn)貨。
對(duì)于閃電倉，龔以偉有著美好的憧憬，“只要有專業(yè)的人能持續(xù)優(yōu)化進(jìn)貨體系，運(yùn)營才有施展空間，門店就能慢慢實(shí)現(xiàn)整體盈利。”
因此，即使短期內(nèi)兩家門店持續(xù)虧損，但龔以偉仍決定堅(jiān)定投入，為新店做準(zhǔn)備。
“下一家閃電倉，一定要開300平米以上的超級(jí)倉，再引入凍品、果切、熟食半成品等毛利率更高的商品”，龔以偉說。
像龔以偉這樣的加盟者不少，他們信心十足，積極參與到美團(tuán)主導(dǎo)的閃電倉“新一輪商業(yè)浪潮”中;在閃電倉大擴(kuò)張之下，加盟商把門店迅速開到蘭州、海口等城市，讓美團(tuán)零售的“天網(wǎng)”得以遍布全國主要城市。
繼快驢、閃購、美團(tuán)買菜、美團(tuán)優(yōu)選之后，美團(tuán)再次迅速構(gòu)建起一張零售“天網(wǎng)”。
天下武功，惟快不破。但這一次，閃電倉模式與以往的電商模式有何不同?美團(tuán)又是以怎樣的決心、戰(zhàn)略與節(jié)奏，扎實(shí)切入實(shí)物電商領(lǐng)域的?
電商新通路
僅看業(yè)務(wù)形態(tài)，美團(tuán)閃電倉并非新鮮事。
2014年，在阿里工作十年的王永森離職創(chuàng)辦閃電購，自建倉配和供應(yīng)鏈，將超市、便利店的商品即時(shí)送到消費(fèi)者手中，業(yè)務(wù)一度覆蓋北上廣深，但全自營的重模式導(dǎo)致資金壓力巨大，后期閃電購選擇轉(zhuǎn)型，為超市、便利店提供電商零售解決方案。
多家互聯(lián)網(wǎng)巨頭也在即時(shí)零售賽道探索多年。京東到家于2015年上線，后與達(dá)達(dá)合并;阿里淘鮮達(dá)成立于2017年，二者均是通過連接線下商超、便利店等，再由本地騎手隊(duì)伍確保商品即時(shí)配送到家。
這些先行者，普遍在探路之后，選擇了為線下零售提供服務(wù)，即將“線下零售線上化”作為主要商業(yè)模式。
但閃電倉與這些模式，卻存在著本質(zhì)的區(qū)別，美團(tuán)閃電倉希望通過“眾創(chuàng)模式”，構(gòu)建自成一體的供應(yīng)鏈體系。
在美團(tuán)內(nèi)部，閃電倉所隸屬的美團(tuán)閃購成立于2018年，已耕耘多年的美團(tuán)閃購，模式與京東到家、淘鮮達(dá)類似，并且提出了“萬物到家”的即時(shí)零售概念。
即時(shí)零售能充分滿足用戶特定的“緊急性”購物需求，閃購?fù)瑯尤绱耍晏斓挠陚阌唵螘?huì)激增，用戶在高溫天會(huì)經(jīng)常購買冰飲、雪糕，閃購都能滿足這部分即時(shí)性需求。
但即時(shí)需求所產(chǎn)生的單量有限，加之線下商超、便利店的規(guī)模和品類受限，截至今年6月底，美團(tuán)閃購的日均單量僅為430萬，環(huán)比增速10%。
閃電倉是在美團(tuán)閃購基礎(chǔ)上重新設(shè)計(jì)的商業(yè)鏈路，它不僅能夠?qū)崿F(xiàn)閃購即時(shí)零售的功能，更是在摸索一條全新的本地電商通路。
內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，目前閃電倉的流量，40%來源于消費(fèi)者瀏覽并點(diǎn)擊門店，40%來自于用戶搜索，這意味著當(dāng)用戶打開美團(tuán)，想買泡面或者衛(wèi)生巾時(shí)，10個(gè)人中有4個(gè)人會(huì)主動(dòng)搜索商品。
也有四成用戶會(huì)習(xí)慣“搜索-下單”的行為，對(duì)這部分用戶而言，用美團(tuán)不僅能點(diǎn)外賣、訂酒店，還能像電商平臺(tái)一樣購物、購買百貨，且相較于傳統(tǒng)電商，送貨時(shí)間更短。
不過，數(shù)量龐大的“搜索-下單”行為，要進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為用戶習(xí)慣，包括閃電倉在內(nèi)的美團(tuán)實(shí)物電商的矩陣的供給能力還要持續(xù)提升，平臺(tái)和門店要保證商品品類充足。
閃電倉的渠道經(jīng)理表示，以上海為例，加盟商開倉的最低備貨標(biāo)準(zhǔn)是4000個(gè)sku，美團(tuán)會(huì)提供建議備貨清單，而一線城市閃電倉的sku數(shù)基本在6000-7000個(gè)左右。
更多的sku意味著品類覆蓋更為廣泛，以龔以偉的閃電倉為例，每家店4000余個(gè)sku中，超過60%是快消品、日化品，剩余40%涵蓋了辦公文具、五金建材等電商非標(biāo)品。
對(duì)于品類的豐富度，閃電倉內(nèi)部人士透露，未來平臺(tái)會(huì)引導(dǎo)商家增加百貨類sku，包括一次性用品(浴巾、拖鞋)、美妝、日用家居等，“這些品類銷量好且毛利率高。”
快消品滿足用戶即時(shí)需求，非標(biāo)品提升門店盈利水平，隨著門店sku數(shù)持續(xù)增長，用戶如果一直能搜到自己想買的商品，消費(fèi)習(xí)慣才能不斷深入，閃電倉的非標(biāo)品銷量才能有望持續(xù)增長。
而在這種供銷關(guān)系的持續(xù)正循環(huán)下，更多顧客才會(huì)在美團(tuán)購物，就像使用淘寶、拼多多一樣，走向“萬能的美團(tuán)”。
顯然，大擴(kuò)張的閃電倉背后，美團(tuán)正在全面發(fā)力，打造自己的本地電商，快驢覆蓋各種飯店食材，買菜覆蓋本地以白領(lǐng)為代表的新中產(chǎn)，閃購一如京東到家、淘鮮達(dá)主攻“即時(shí)零售”到家服務(wù)，美團(tuán)優(yōu)選主攻本地買菜，閃電倉則繼續(xù)強(qiáng)化本地快消服務(wù)……
一張龐大的“本地零售”天網(wǎng)，正在有序展開，美團(tuán)的野心，早已從eat better,live better升級(jí)到科技+零售，以一種分兵突進(jìn)的方式，美團(tuán)正在將自己從“服務(wù)電商”的領(lǐng)軍企業(yè)，轉(zhuǎn)向要切入早已競爭激烈的實(shí)物電商領(lǐng)域。
在需求端，閃電倉滿足了本地用戶的即時(shí)需求，龔以偉表示，以他所在的中型城市為例，如果有4-5家閃電倉，每家門店月銷5000-6000單，需求幾乎能夠充分得到滿足。
而在平臺(tái)層面，美團(tuán)外賣近500萬的本地騎手隊(duì)伍，已經(jīng)快速復(fù)用到閃電倉上，而美團(tuán)每單向加盟商收取1-2元的配送費(fèi)用，這一定價(jià)趨近于傳統(tǒng)快遞模式。
最根本的供給方面，伴隨消費(fèi)習(xí)慣不斷深入，類似龔以偉這樣的加盟者，通過擴(kuò)大門店規(guī)模來優(yōu)化商品進(jìn)貨渠道和價(jià)格，在快消品和電商非標(biāo)品之間取得單量平衡。
根據(jù)龔以偉的設(shè)想，理想狀態(tài)下，一家閃電倉的日單量如果達(dá)到400-500單，分解開來，其中電商非標(biāo)品日單150-200單，果切和熟食類等約100-150單，日用快消品約150-200單。
快消品引流、非標(biāo)